人才测评在企业招聘中的应用

柳阳鸿

在进行外部招聘时,我们主要的决策信息来自于应聘者提供的简历,这显然是不够的,因为简历提供的信息绝大多数都是一些表层的信息,如教育经历、工作经历之类的信息,对个人的特点描述都是自我评价,缺乏客观性。

对于人事决策来说,信息量太少,而且真实性还很难保证。

在进行大规模招聘时,应聘者数量众多,时间紧,工作量大。

在人才充分流动的市场环境中,招聘信息发布后会有大量甚至是海量的应聘者,要招到适合企业的人才,选拔的工作量特别大,效率和成本成为重大难题。

随着现代科学技术的进步,先进生产工具的运用,以及管理的精细化发展,组织对人才能力素质的要求越来越高,传统的体力、相貌、性别、年龄、学历等所谓的硬条件,已经不能作为判断人才是否合适的重要标准。

专业能力、行业经验、动机和态度、价值观、性格、沟通能力、胸怀等软性条件,变得越来越重要了,区分的维度会越来越多,所有这些都增加了人力资源人员的识别难度。

在这种背景下,就需要用专业的测评来解决问题,因为对于这些软性指标,传统方法识别的准确度比较差,效率也很低,人才测评则能有效的解决这些问题。

在招聘中应用人才测评,可以为其吸收人才提供科学的保证,其作用具体表现在以下几个方面:

1.在做录用决策时提供全方面的信息支持

人才素质测评要通过知识考试、面试、标准化的心理测验和评价技术中心等一系列的环节,通过这些环节不仅可以通过简历等掌握应聘人员的表面信息,而且可以通过交谈、测试等了解隐藏信息,更加全面的获取应聘人员功能信息。

2.录取人员与岗位更加匹配

各个企业根据自身不同的行业要求和岗位设置不同的人员评价指标,并采用定量评价和定性评价相结合的方法,使录取人岗匹配度更高。

3.避免主观意识代替客观依据

一般的人员招聘往往根据应聘人员的经历和能力主观判断其是否适合岗位,缺乏科学根据,人员素质测评技术建立了一套客观的评价标准,使招聘变得科学合理。

那么企业在招聘中引入人才测评要怎么操作呢?

人才招聘测评是以认识人才、优化匹配、发掘潜能、促进职业规划为宗旨,因此,开展人才招聘测评必须着眼于为企业长远发展选择人才和培养人才,建立配套保障机制,不断完善的人才评价体系,有条件的企业可以进行阶段性跟踪测评,进一步为职工职业发展提供科学的指导帮助。

1.明确职位要求,建立对人员招聘的规范机制

应用人才测评辅助招聘选拔的起点,是明确职位的要求。

具体说来,就是确定哪些素质对做好这份工作是必须具备的。

敏锐的洞察力?

出色的人际沟通协调能力?

还是关注并完善细节的能力?

更进一步的,还要考虑“度”的问题:这些素质要达到什么程度才能胜任这个职位?

是越高越好,还是中等即可?

这些问题的答案可以从公司的职位要求、工作说明书、胜任力模型等渠道中获得,也可以从绩优员工或者对职位有充分了解的上级主管处获取。

由于测评对象个体差异性大,存在专业不同、年龄不同、年级不同、个性不同、兴趣不同等差异,测评后的指导应满足各种测评者的不同需求,提供针对性强的帮助。

因此,要依托企业,通过传、帮、带,解决部分问题,同时借助包括高校专家在内的社会其他力量,组建测评指导专家库,通过专家指导促进工作规范；建立培养制度,加快培养力度。

2.准确分析测评结果,选择或研发符合企业实际的测评工具

人与职位的匹配类似模具和制造的成品之间的契合,如果某位候选者在各项素质上的得分都落在最佳分数区间当中,那么毫无疑问匹配度是非常高的。

但实际应用中还会出现其他的问题。

比如在大规模招聘中,往往有成百上千的应聘者,如果一份份地分析测评结果必将耗费大量的时间和精力,这时可借助测评软件进行操作。

另外一个常见的问题是,对于甲乙两位应聘者,可能甲在“成功愿望”方面的得分优于乙,而乙在“计划性”方面优于甲,也就是二者互有优劣,此时如何权衡呢?

这时要进一步看看二人有差异的素质与最佳区间的差距大小,如果乙的成功愿望与最佳区间的差距是1分(满分10分),而甲的计划性比最佳区间低了5分,那么从这个角度乙会稍优于甲。

另外还需要从职位要求的角度来考虑,成功愿望和计划性哪项素质对做好这份工作来说更为关键。

人才测评的发展必须依靠坚实的理论基础作为支撑,加深对各类学科和行业的了解,并从中进行有针对性的知识提炼和综合。

因此,必须加强测评个案和测评要素研究,丰富指导内容,提高测评准确性和指导性,选择适合企业实际的测评软件。

3.测评与面试结合,建测评结果的修正机制

随着在面试中对应聘者有更深入的交流和了解,或者与录取进来的人共事,他们在测评中的分数也会被赋予更生动和具体的含义。

因此,在对应聘者的考查评估中,测评结果只是决策信息的一部分,需要将个人履历、面试、测评等多方面的信息综合起来做出决策。

测评对面试中如何深入了解候选者提供了有价值的线索。

很多情况下,并没有完美匹配的应聘者,或者几位较优秀的人选难分伯仲,那么对于他们测评中表现较弱的素质,就可以在面试中做进一步的考查。

要充分考虑企业的现实情况,遵循循序渐进的原则,不能操之过急,避免出现机械依靠人才测评推断人才的做法,以免造成误判。

4.检验招聘效果,建立招聘人才的跟踪机制

人才测评应以员工成才为最终目标,以人生启迪、潜力发掘、人岗匹配为职责,做好跟踪、反馈,为测评对象提供贯穿职业发展的全程服务。

例如,某跨国公司引入了人才测评招聘销售人员,人力资源部门就不定期地向销售主管了解新招聘的员工表现如何,并跟踪他们的工作绩效。

研究发现,引入测评之后,新的销售人员素质较以往提高了,工作能力也都很强,但是有些新员工总是显得和公司格格不入,与老员工的人际关系也出了些问题。

经过进一步的了解和分析,在这批员工的招聘过程中,重点放在了对工作技能的考查上,而忽略了员工的行事风格与企业文化是否融合。

由此可见,对招聘效果的跟踪和检验,能够不断修正测评应用中的偏差和不完善之处,其作用是不容忽视的。

目前,国内大多数企业还处于发展上升阶段,很多企业的决策者都不屑于在招聘测评工具上增加投资,甚至有些企业家认为,对员工的考查录用,光看专业技能就行了,其他因素都不重要。事实证明,这种做法是不明智的。

多家企业的经验证实:如果在招聘过程中,重视招聘决策的科学性,利用有限的资源,通过合适的测评工具和测评方法,尽可能全面了解应聘者的各种信息,从多方位对应聘者进行考查,是可以大大提高招聘工作的成效的,同时也可以有效地从“源头”上遏止住员工在试用期内频繁流失的势头。

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