飞鸿谈管理：高层管理人员要做该做的事

目送飞鸿

        公司近日有四五个项目并行，这些项目飞鸿前期都有参与。所以在后面进展过程中，每次涉及到要沟通讨论，项目组都会拉上飞鸿。而公司又不断有新的事项交给飞鸿，从而使得飞鸿觉得时间不够用了，常常是安排的事才待做，就又被拉去开会了。因为工作无法静心做，经常被打断，形成了碎片化。导致每件事都在做，但都没有很好的效率和成果。
        一次，总经理在与飞鸿的沟通中了解到有关情况，觉得这样有问题。于是建议飞鸿理一下手上的工作且尽快脱手，以便腾出时间做更重要的事。
        在一个项目组又一次请飞鸿参加由总经理召集的会议时，总经理阻止了。表示可以不必参加，之后看会议纪要即可。并抽时间把他解决此问题的思路与飞鸿进行了交流。
        一是要改变职责不清的状态。之所以会出现多个项目都要飞鸿参加的情况，主要原因是职责不清。按理说，项目在推进过程中，需要谁参与、谁负责哪些内容，应该要进行清晰的界定。这样每个人就能清楚自己的定位和所要做的事。平时可以按此进行思考和按分工去做，会上可以根据自己的职责提供相应的贡献。这一步如果没有做的话，往往就会出现要不停地开会且大家都耗在会议中的情况。
        二是高层要做其该做的事。在项目的推进过程中，会分有不同的阶段。开始时可能会涉及售前的客户谈判并进行有关决策；之后可能会有项目调研、规划思路确定、项目推进方案；最后可能会有项目初步成果的评审、与客户的沟通等。在此过程中，有的是需要高层介入的，有的是应该交给员工去完成的。而不能因为前期参与了，就都要全程参与。这样会导致浪费公司的资源，同时员工也没有成长的空间和机会。长期这样下去，公司就会出现忙的忙死、闲的闲死、没有效率、新人培养不起来的状态。到最后，有可能会因为此使得公司的业务永远做不大。所以必须要有计划和分工。高层要做最重要的如售前、决策、评审等工作，而具体事务性的工作则一定要放手安排给员工去做。
        三是要外向型推进项目。之所以会不停地开会，是因为有许多事没有思路，要坐在一起沟通讨论。但这种方法也是有问题的。许多思路应该来自于外部，而不是通过讨论可以得出结论的。因为公司是一个平台化的公司，不是产品公司，所面对的客户有政府、企业、机构等。尤其是近期所涉及的业务，不少是公司之前从未碰过的，对这些领域很陌生。虽然做事的套路一样，但如果对行业完全不熟的话，是很难提出创新的思路和令客户眼前一亮的策划的。但又不可能仅通过网络来学习和掌握，更没有时间系统地学习。因为公司需要的是行业的整体情况，是基于面上而没必要深入行业内部了解具体技术情况。而这样的情况掌握最快和最有效的途径就是直接与行业内的企业面对面沟通。通过与众多业内客户交流，才有可能了解所需情况。并且对有关内容进行提炼和归纳，之后再向企业进行验证。这样得到的结果才是最贴近实际且有价值的。而通过这种方法得到的创新，一定会让政府满意而且是最接地气的。而这样的工作才是适合高层管理人员去做的。

恐龙的故乡

照此飞鸿兄应该配备一个秘书或者助理了，你做的应该是提建议和思路以及决策的，就像你们老大给你说了你看会议纪要即可，有些管理的思路我还是崇拜西方的。曾经一个老板对他的职业经理人说，你的司机、保姆、秘书等我都可以给你配，你只做决策和建议性的，空闲下来你学习亦可，交友亦可，如果让高层人员做基础性工作是公司管理的失职。。