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EVA(Economic Value Added)，即经济增加值,又名经济附加值、经济利润,是业绩衡量指标,是指企业税后营业利润与全部资本成本(包括债务资本和权益资本)的差额。EVA,不仅是有效的公司业绩度量指标,还是一种管理者和员工薪酬的激励机制,已在包括可口可乐、西门子、索尼、AT&T、美国邮政总署、新加坡航空公司等在内的全球400多家公司中应用并得到推崇。EVA激励机制是以EVA作为企业经营者薪酬激励的基础,兼顾股东价值最大化和企业经营者自身利益最大化的一种激励机制。人力资源专家—华恒智信在多年的咨询实践中，帮助多家企业引入了EVA激励机制，帮助企业搭建了有效的人才激励体系。基于多年的管理咨询和专业研究经验，华恒智信分析员对EVA激励机制进行了深入的分析和阐述，以期加深企业管理者对EVA的了解和认识。
一、EVA激励机制的基本理论
EVA作为企业经营效益的衡量标准和财务管理的手段,在员工激励机制中将扮演越来越重要的角色。EVA激励机制主要包括: EVA红利银行、EVA股票期权计划。
1、EVA红利银行
EVA红利银行是指将公司每一会计年度赚取 EVA 的一定比例作为红利奖励给管理人员, 但这部分红利首先存入累积红利数额的户头——红利银行中。当 EVA 为正时, 每期实际发到管理者手中的红利数额应是红利银行账面余额的一定比例, 而其余的部分则逐期累积; 当 EVA 为负时, 本期不但不能获取红利, 还会减少红利银行账面余额, 抵减以前所获取的红利。
2、EVA股票期权计划
EVA股票期权计划将股票期权计划与EVA红利计划联系在一起,股票期权的授予数量由当年所获得的EVA红利而定,管理人员使用自己的红利来购买股票期权。行权价格采用递增方式而不是固定的行权价格,在授予时大致等于当时的市场价格,授予后每年行权价格递增,增加的比例约为当年加权平均资本减去股利率。实际应用中,有如下三种期权计划：
（1）固定价值计划,在这种计划中年度发放的期权数量上下浮动以维持固定价值,其目的在于每年都以期权形式给与同等金额的报酬,这样员工的激励就只来源于最初期权的价值增长;
（2）固定数量计划,企业宣布在数年内每年发放相同数量的期权,而不考虑业绩变动情况,所以当股权上升时,股票期权价值也上升,带来较多得潜在收益,但股价下跌时,期权价值会减少得更厉害,从而使员工承担了比固定价值计划更大的业绩风险；
（3）杠杆股票期权, 用于在公司股票表现非常好时奖励关键雇员, 从而提供促使其最大化公司业绩的额外激励。该计划将股票期权计划与EVA 红利计划联系在一起, 股票期权的授予数量由当年所获得的EVA 红利而定, 管理人员使用自己的红利来购买股票期权。根据此计划, 每年奖金的一大部分是以股票期权的形式发放的, 高层经理人可以按某个价格获得比通常更多的期权。
二、EVA运用的局限性
EVA 在我国运用有一定的局限性，主要包括以下几点：
第一，在计算经济增加值所需的股权资本成本时，需要参考资本市场上的数据来确定上市公司在资本市场的风险酬金，而我国资本市场的不完善使股权资本成本的确定相对困难，EVA缺乏应用背景。
第二，我国企业的经营者的收入普遍偏低，而且其收入基本是固定的，经营者的报酬与业绩相关性极小，经营业绩的改善并不能带来相应的报酬，起不到应有的激励作用。
第三，EVA 指标本身仍具有一定的缺陷。EVA指标本质上还是一个历史指标，与利润指标相比，尽管它将权益资本的成本从税后运营利润中扣除掉，但是仍然只能对企业过去的经营业绩进行评价，并没有充分考虑到企业的未来发展潜力，也不能考虑到企业的现金流量情况。同未来现金流量指标相比，EVA缺乏前瞻性，无法解释企业内在的成长性机会，不能满足企业的相关利益者，特别是投资者的需要。此外，EVA还是一个绝对数指标，具有综合性强不易分解的特点，这从它本源而言限制了其应用的可能性。
但是相对于其局限性，我们应该看到其相对于传统激励工具所具备的众多优势。只是在应用 EVA 时应该结合我国的国情，扬长避短，提出相对应的正确的策略。
三、应用EVA激励机制的建议
华恒智信分析员针对我国企业的实际情况和特点，针对性提出了应用 EVA 激励机制的几点建议，具体如下：
1、将EVA与薪酬挂钩，赋予经营层与股东一样关注企业成功与失败的心态，向下渗透EVA 激励机制。
将EVA与经营层的薪酬挂钩，即把EVA增加值的一个部分回报给经营层，从而创造出使经营层更接近于股东的环境，使管理人甚至企业的一般员工开始像企业的股东一样思考。按照EVA增加值的一个固定比例来计算经营层的奖金是以EVA为核心的薪酬管理体系的思路。
所谓 EVA 考核激励向下渗透, 是指在一个经营单位内部, 将 EVA考核激励对象由决策层向下延伸到执行层乃至操作层。EVA 考核激励向下渗透的方法, 常见的有“EVA 中心分解法”和“EVA 驱动因素”分解法两种。“EVA 中心”是指组织内部可以对自身创造的 EVA 进行度量和管理的不同层次业务单位, 通常定位为投资中心或利润中心责任单位,“EVA 中心”分解法可以分为“横向分解”和“纵向分解”两种。横向分解是在原有的一个“EVA 中心”内部, 按产品或按客户将原有产品部门或客户部门切分为不同对象的专业化分“EVA 中心”; 纵向分解是通过建立内部市场化机制和引入转移价格等手段, 沿产品经营链和主流程, 把原“EVA 中心”依次纵向分解为若干个工艺专业化的、责任相对封闭的分“EVA 中心”。
2、建立股东控制经营层的运营机制。
导入EVA激励计划，建立一种股东控制经营层行为的机制，确保经营层在追求自身利益的同时实现股东财富最大化。这样的运营机制使经营层、股东保持同一立场，增强了委托者和代理者的信任关系，真正协调经营层与股东的关系。
通过EVA激励计划建立经营层和股东的利益纽带，使经营层和股东二者关系进一步合理协调和融洽，在心态上促使经营层与股东一样去经营管理。
3、将 EVA 激励计划融入整个管理体系, 让 EVA 和相关激励计划融入到企业战略思维及管理流程中来。
发挥 EVA 激励计划有效性的关键, 应采取配套机制完善 EVA 薪酬计划的激励效应。考虑到公司的实际情况, 可以对 EVA 薪酬激励计划实行大胆创新, 具体的 EVA 红利分配比例可根据公司的具体情况灵活确定,原则上 EVA 红利发放应该遵循贡献与收益匹配原则。
第四，实施EVA激励机制的方案和步骤
对企业如何稳步实施EVA激励机制,建议如下:
第一,加强对EVA理念的宣传。学习EVA的概念、计算方法、作用和意义,要在全员特别是管理人员中树立EVA理念,使大家认同、接收、探索并乐于接受实行EVA激励机制,奠定实施EVA激励机制的思想基础。
第二,要对现有的考核体系进行分析,将EVA逐步融入企业考核体系。EVA的理念虽然比利润指标先进,但利润指标是计算EVA的基础,是会计核算报表的直接反映,是经营管理和合同报价的基础。直接抛开利润指标考核EVA,是急功近利,只能事倍功半。要逐步用EVA指标替代原先利润指标,将EVA纳入考核指标体系,并不断加大权重,最终建立基于EVA的考核激励机制。
第三,做好实施准备工作。首先组成包括财务预算部门、经营考核部门和人力资源管理部门参加的工作小组,研究制定EVA实施方案;随后确定EVA计算公式,明确调整会计科目范围和内容;再次制定EVA奖金核算办法,并根据EVA完成情况的测算,完善EVA奖金核算办法,确定奖金计算公式和奖金延期发放模式。
第四,选择EVA的考核方法。企业应在基于本企业特点的基础上，选择适合企业发展的考核方法。
第五,选择实施EVA考核的试点单位,并逐步扩大试点范围，最后全面实施。
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