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金融危机以来，全球经济增速放缓进一步放大产能过剩矛盾、加剧市场竞争，依靠政策刺激和规模经济所带来的红利正在逐步淡出，企业的生存环境发生了根本性的变化，迫使企业引进被实践证明了的最先进管理模式的精益生产方式成为一种战略性决策。
1、精益生产方式综述[1，2]
精益生产（Lean Production）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰田JIT（Just In Time）生产方式”的赞誉之称[1]。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。
精益生产是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物，是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时又是一种理念，一种文化。
2、推行精益生产方式过程中面临的问题
2.1组织架构方面
目前，多数企业的组织架构依然是传统的金字塔形，除管理层级比较多、管理跨度小以外还存在以下负面影响：（1）组织过于集权，基本剥夺基层的自主管理权，严重影响员工参与精益改善的积极性；（2）指挥连界定明确且信息传递过程冗长，容易造成信息传递有效性差或信息失真等问题；（3）各职能部门职责划分过于独立、清晰，缺乏有机联系性，导致一些业务流程节点部分分割，易出现工作交叉、推诿、效率低下以及人员编制重复等问题。
2.2人员意识方面
“知者行之始”，精益理念的认知程度决定精益生产方式推行的成败与否。
精益生产方式作为企业的战略性决策，主要在企业决策层推动下全面展开，然而，在员工不了解精益生产的情况下，基层员工只能被动充当上级的执行者和任务的完成者，决策力很小或没有任何决策力的被控制者[3]。从而，员工参与精益改善、领悟精益本质的能动性就会受到损坏，加之担心精益生产方式会破坏或失去已有的熟知的工作方式等因素，往往会产生很大抵触情绪，甚至破坏实施的进程，阻碍精益生产方式的深入推进。
2.3库存管理方面
库存被精益生产视为万恶之源，精益生产方式实现其利益最大化目标的手段是实现零库存。然而在实际生产过程中，造成库存往往由于以下几种原因：（1）由于产品的多样化、组成产品结构各异，各生产环节很难准确、及时地完成各自的生产任务，以致影响后续生产过程；（2）受不确定供应、不确定需求和生产连续性等诸多因素的制约，企业的库存不可能为零；（3）各个部件生产报完工不统一，造成库房管理人员难以准确统计物料的“实时”库存情况。
由于不能及时、准确地获取生产中各个环节所需的物料信息，因此，企业很难真正实现拉动式的生产方式。
2.4供应商管理方面
在传统的大批量生产中，企业通常采用招标采购的方式，利用“价格杠杆”在多个供应商之间分配采购数量，以稳固自身的“买方市场”，同时获得价格好处。但是，“以我为主”的采购策略会导致以下后果：（1）供应商众多，不利于管理且产生高的管理费用；（2）供应商为谋取利润，只会也只能设法在基本满足企业采购要求的情况下减少投资，降低生产成本，最终导致了供应质量（包括产品的质量和供应的及时性等）的下降；（3）供应质量的下降导致了厂商生产的不连续、库存的增加以及产品质量的下降。
这种短期的、无共同利益的“契约”关系的供应商管理策略，往往会导致“采购质量下降、产品质量下降、客户满意度降低、降低产品售价、降低采购价格”恶性循环，进一步“恶化”供需双方关系。
3、推行精益生产方式的策略
3.1采用精益团队的组织方式
精益团队是经决策层充分授权，由各事业部主管担当组长，各部门骨干、基层员工担任组员的一种全员参与改善的矩阵式组织结构，是企业推行精益生产方式的基本单元。企业必须使授予团队的决策权和职权与团队承担的责任相统一，提供团队的决策和活动所需的与实现其团队目标相一致的资源， 并不干预团队职权内的决策和活动，充分保证团队的自主管理和提升各层次员工持续改进的积极性。
精益团队的组织方式将打破传统金字塔式的组织架构，从根本上摒弃造成压抑工人或作业执行者的思考和改进、拖拉、反应迟钝、不流动和高成本的根源。
精益团队符合现代企业扁平化组织的原则，便于组织内部信息的沟通和工作效率的提高。
3.2理念引导，培训先行
为提高人员对精益理念的认知度，我们主要从三方面着手：（1）采用“请进来、走出去”的方式，聘请标杆企业或咨询公司的实战专家进行精益生产理念和知识讲座、组织人员到先进标杆企业参观学习，分层次达到全员培训。只有建立在全员对精益生产理念和知识的了解和基本认同的基础上，推进工作才能顺畅；（2）建立企业精益文化宣传板。把写有精益生产相关内容、改善活动、优秀员工等内容的展板置于每个生产车间或班组，每月对其宣传内容进行更换，并定期开展精益生产有奖知识竞赛活动；（3）在全员认同精益理念的前提下，针对全价值链的薄弱环节组建精益项目团队进行持续改善，初期应本着易完成、易量化和具代表性的原则开展可操作性的改善课题。
3.3库存管理信息化
在统一报完工标准和建立精益供应商合作与协同管理的基础上，实施库存管理信息化是解决库存的有效技术手段。库存管理信息化主要从以下两方面着手：
（1）产品结构信息库的建立。针对企业产品的多样化、组成产品结构各异的特点，可建立模块化、功能化、系统化的产品分类准则来管理和维护产品结构信息。报完工或新产品，可以根据分类准则把产品结构导入产品结构信息库中，保证产品结构信息库的实时动态更新、数据收集准确。
（2）安全库存自动报警系统。在实际情况下，基于成本和效益最优化的安全库存是企业库存的下线，更符合企业的利益。然而，面对品种繁多、批量需求各异的生产需求制定物料安全库存信息不是一蹴而就的事情，需要不断摸索、不断改进，直至获得合理的库存数量（最大库存和最小库存），并在库存管理信息系统中设置最低/最大库存预警线，当库存出现异常时，系统会自动报警并通知相关部门采取应对措施。
3.4供应商的合作与协同管理
在精益生产方式下，将供应商作为价值流的起点和利益相关方。因此，企业应尽早地让供应商了解企业的产品/过程/项目等需求，且允许供应商适时地参与到企业的产品研发团队，使企业与供应商的关系成为协同与合作的新型伙伴关系，共同为减少整个价值流的浪费而努力。
在供应商管理策略上，本人不赞同企业成为供应商之间过度竞争而获利的“渔翁”，但也要对供应商适当“节制”，避免供应商囿于现状、固步自封。
因此，建立满足精益生产方式要求的供应商管理模式是企业实行拉动生产的关键。根据管理学中的权变观点，我们一般采取以下策略：（1）利用SWOT分析，在明确企业发展使命和目标的情况下遴选合适的供应商；（2）根据供应商的重要性和环境的不确定性选择适宜的利益相关者管理方式[4]；（3）综合供应商的供应质量等指标因素，建立本企业的“供应商等级名录”。
4、结束语
推进精益生产方式是一个持续改进、永无止境的重塑企业文化的过程。企业要把精益管理作为长期战略任务，要持之以恒、坚定不移的持续开展，遵循精益生产的基本原则，在推进过程中不断发现问题、总结问题、解决问题，制定、实施积极的推行策略，才能避免形式主义，真正实现精益生产。 |
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