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最近一个熟悉的公司出现了内部斗争，董事长担心总经理的权限过大对自己已经形成威胁，开始通过安插亲信等手段，来逐渐削减总经理的权力，据说搞的鸡飞狗跳。也难怪，在很多中国企业当中，任用心腹是最常见的“控制”手段，采购主管用自己的外甥，财务主管用自己的老婆，不一而足。
对于比较正规的企业而言，计划和预算体系算是常见的管理控制系统。这一部分相信大家都有切身感受，就不多说了。近来流行的基于流程和组织的KPI体系设计，也算是这里所说的管理控制系统的延伸。
然而这两种控制系统似乎还不能解决很多企业“火箭式上升、雪崩式垮塌”的问题。现实当中，随处可以发现企业老总在业务发展顺利时信心极度膨胀，盲目涉足多个行业最终导致企业衰败的例子。是不是企业没有上述两种控制手段？是不是有了上述的两种控制手段就能够解决这些企业的问题？
韦尔奇说，GE的每一项业务一定要是世界上数一数二的；王石先生说，万科不做利润超过15%的生意。这算不算是一种“控制”？如果是的话，它又应当归于哪种范畴？
显然，我们需要更高的智慧，来看待企业的控制问题，套用个时髦的词汇，企业需要的是战略性控制系统。那么，战略性控制系统与传统的计划和预算控制系统是怎样的关系？它包括那些工具或手段？
先把问题搁在这，我们转移一下话题。记不得是哪位管理大师说过，二十一世纪该是中国管理智慧照耀世界的世纪。这句话也不完全算是恭维，最近出版的管理类书籍当中，好象都喜欢拿太极图来说事，即使没有拿太极图说事的由普华永道出版的《管理悖论》当中，也蕴涵着道家的“有无相生”的哲理。
深奥的问题往往表现为矛盾的对立统一。在这一点上，很多管理大家走到了一处。爱迪斯在《企业生命周期》当中研究的核心问题，概括起来就是一句话，企业如何在灵活性与可控性之间达到平衡？而西蒙斯在其《控制》当中开篇就提到，十多年前他开始撰写这本书时带着的问题就是：管理人员怎样在创新与控制之间保持一种平衡？
咨询当中，在很多企业可以观察到这样一种现象：企业的绩效考核表格当中有“加/减分项目”一栏，减分很容易理解，做错事当然要挨处分，加分就比较有意思，比如有重大创新等等。
有人认为，这样的栏目设置是有问题的，把本来很完美的表格搞的不伦不类，导致主观判断增加，影响考核的科学合理性。“存在即合理”，部分管理人员认为，考核表上的内容毕竟有限，如果没有这样一栏，那些在日常工作职责之外有所创新的员工，其贡献如何体现出来？
甚至还有的企业在表格当中增加“合理化建议”一栏，要求员工定期提出建议。姑且不论通过考核的方式来达到预期的目的是否合理，但是这种表格的设置，其实反映了企业运行当中的真实一面：一方面，企业需要员工按照既定的目标循规蹈矩的工作，另一方面，企业又鼓励员工不断寻求创新甚至作出必要的尝试。
传统的“控制”总与以下这些词汇相联系：自上而下制订战略、标准化与高效率、按计划产生的结果、实现既定目标及循规蹈矩。但竞争环境的变化使得企业面临太大的不确定性，在这种情况下，创造力与创新精神对企业成功变得至关重要。传统的“控制”观已经不能适应企业的需要，新型的控制观必须表现为一些看似相悖的要素之间的平衡，如自由与限制之间、授权与责任之间、自上而下的命令与自下而上的创新之间、尝试与效率之间等等。
企业运行当中，需要处理好的是哪些重要的相悖要素？一个战略性控制系统，应该包括哪些工具？
（待续） | 
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