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“部门墙”可以说是每一个企业的痛点，“部门墙”是企业经营管理中的“恶性肿瘤”。无论是企业老板还是职业经理人，都对之深恶痛绝，自己动手吧，不管是“手术、放疗、化疗”，表面看会有一定作用，但却无法根治。请第三方咨询机构呢？一不小心遇上“某度”类的顾问，将“肿瘤”解决方案指向“莆某系”时，不但没有治疗作用，还会进一步恶化。
从理论上说，通过业务流程可以打通“部门墙”。比如，BPR常用的方法，以客户为导向设计业务流程，将隐藏在职能背后的业务流程显性化。如下图所示：
这种设计方法是将职能部门演变为资源提供和业务支持部门，当某一业务流程开始运作时，各职能部门派出业务代表参与流程，以该业务流程为核心形成虚拟组织（矩阵式组织），流程目标即此虚拟组织的目标，流程绩效即此虚拟组织的绩效。它打通“部门墙”的前提是假设虚拟组织成员能以流程目标为导向形成一个利益共同体。但忽略了虚拟组织中的所有成员均属于各个职能部门，哪怕是强矩阵运作，当多个业务流程同时产生资源需求时，比如有A和B两个订单。A订单是成熟产品，对当前销售业绩贡献大；B订单是定制产品，但对公司新市场开发会有巨大帮助。那么实际工作中会出现什么情况？基本可以肯定对于B订单来说“部门墙”仍然存在。
流程是业务运营和管控问题，“部门墙”是组织问题。所以要通过流程破除“部门墙”，首先得破解流程与组织的关系难题。
关于流程与组织的关系有许多说法，流行的说法是流程决定组织，但也有企业经理人强调组织决定流程。
前一种说法基本是哈默BPR理论的传承者，哈默认为是流程为客户创造价值，而组织是支持流程有效运作的保障，因此，流程决定组织。
后一种说法来源于一些大型职能型企业，他们说：如果没有组织，那也谈上不岗位和职责，什么都没有，我怎么知道谁来做？做什么？怎么做？
两种说法看似都有道理，但又相互矛盾，作为管理者该如何理解？多年的咨询实践告诉我，流程与组织的关系并不是非此即彼，非黑即白的。在企业不同发展阶段、不同管理层次上它们之间的关系是相互交错的。因此，“破墙”不能一味强调业务流程，在某些时候，“破墙”还得依赖组织自身。
先弄清什么情形下是流程决定组织，什么情形下是组织决定流程，不同情形采用不同方式，才能真正有效打破“部门墙”。
从企业生命周期（如下图）分析：
1、企业初创期是行动导向，企业的任务是求得生存，所以，任何工作、任何问题都只需要一次会议或者一个指令，所有成员都是激情满满，不计个人得失，只求使命达成。此阶段，可能没有正式的流程、组织，但却是效率最高、团队激情最高的时期。也正是这个原因，跨入成长期和成熟期后，企业家总是无比怀念创业时的团队，感叹效率哪去了？激情哪去了？
2、进入成长期后，企业会面临两个问题，一是流程问题，企业高速成长，管理水平跟不上组织规模的成长。只具备管理一百人的能力却要管理上千人的组织。此时，需要优秀的流程来解决管理水平问题；另一问题则是组织问题，由职能分工带来的“部门墙”问题。
3、在企业从初创期进行成长期之后，这一阶段是流程决定组织的时期。虽然由于组织规模扩张，在企业内已经初步建立了职能形态组织。但在成长期的初始阶段，企业初创期的激情和效率还占主导地位，“部门墙”刚刚开始出现，企业高管团队可以凭借职能命令消除“部门墙”的影响。这也就是常见的“消防队员”现象，管理者每天忙于“救火”。这个时期是通过流程消除“部门墙”的最佳时期。就象是“肿瘤”早期还是良性时是最佳治疗时机同一道理。只是这一时期往往被企业家所忽视，因为，此时是业务高速成长期，虽有问题，但业绩可以掩盖一切。曾经有一个客户总经理对我说：我们当时一年可以赚回来五个公司、六个公司甚至十个公司，哪里还会考虑什么管理问题。
4、在企业成长阶段的中后期，“部门墙”的负面作用越来越明显，部门间矛盾冲突加强，“踢皮球”现象越来越多，每天的“火情”已经不受“消防队员”控制。高管们这时是最为痛苦和迷茫的。仿佛企业管理已经失控，自己每天殚思竭虑，但问题总是源源不断。在这一阶段，纯靠业务流程或者组织变革来打通“部门墙”都行不通；因为，此时“部门墙”已经事实上存在，除了在墙上“穿孔”外，还需“拆墙”。所以，有效的方法是业务流程再造和组织变革双管齐下。
5、进入成熟期，企业市场份额稳定，“科层化”是典型特征，职责分工明确，任何工作都要讲规矩。各种审批、评审、会审、会签、批准类的活动遍布于业务流程之中，企业中高层每天的工作就是开会。表现为自上而下都在高喊“以客户为导向”、“以市场为导向”口号，可实际运作中客户往往被忽视，出现问题喜欢追究问题责任，然后进行“补锅式”修复。比如，今天A客户投诉产品质量有问题，马上组织会议追查责任部门，然后对问题产品进行返工或其它方式补救。但可能第二天，B客户又投诉同类问题。第三天，C客户又投诉了。这一阶段，由于职能分工已经在组织运作中打上了“烙印”，自下而上已经养成了请示、汇报、等待指令的工作习惯，组织变革极其困难，“拆墙”成为不可能的任务。“破墙”的有效手段必须是流程，但这时的流程设计不能仅仅是业务（客户）导向，还需要在流程中考虑职能授权，也就是把组织变革隐藏在流程中完成。表面看，组织结构也许没有任何调整，但组织职能和运作机制可能已完全不同。
6、进入蜕变期（又称衰落期），企业经营开始出现危机。这时，会出现企业生命周期会出现分支，一是蜕变，一是逐渐走向生命周期末期。蜕变也就是常说的“二次创业”，此时，组织决定流程是普遍现象，也是符合科学的。因为，此时的组织无论是组织运作、资源和业务流程均已相对成熟（经验与教训）。无论是寻找新的市场突破方向，还是改变经营策略以盘活老市场。企业高层往往头脑中已经勾勒出了新的价值创造模式，如果呈现出来可能就是企业新的价值链模型。因此，高效的方法是通过现有资源（或根据新模型需求扩充资源）配置成立新的组织，由“新组织”再进行流程构建、组织分工、职责匹配。由于各级管理者在成熟期已经深受“部门墙”之苦，在新的流程设计之时，自然会考虑如何消除“部门墙”。因此，这一阶段消除“部门墙”先组织后流程可能更有效。
未完待续
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承接企业管理咨询项目（流程与HR），详情请关注微信公众号：junyigu2015
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