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如果你要做BPR，那么‖流程‖与‖流程价值‖是两个很重要的词汇。我认为正确理解这两个词汇是做好BPR的基础。
流程的重要性毋庸置疑，企业内部也天天在谈论流程、流程优化等。甚至设立专职人员或专业部门来管理公司流程。但是，我今天想说的是有很多很多企业管理者还没搞清楚什么是流程？什么又流程价值？
此话怎讲？
也许有人会说哈默大师不是早就给出了流程定义吗？如果你这样理解我只能呵呵了。哈默给出的是理论定义，绝对是正确的。但实际运作中，你的流程如何才能正确的体现哈默的要求，如何才能有效地指导工作开展？我认为仅仅会背哈默的流程定义并不代表真正理解了流程。
我们先来看一个流程案例。
左边是流程文件的目录，右边是流程图。通过这样一份流程文件，你认为销售预测工作能否有效？
流程文件是流程的呈现形式，一份流程文件的优劣在某种程度上也可以反映出该公司对流程的理解深度以及该公司的流程效率。
也许又有人会说，你这是刻意找了一个极品案例来说事，我们的流程文件比这个好得多。别急，让我为你介绍一下优秀的流程文件应该长什么样，咱再对号入座。
首先，还是重温一下大师的定义
现在，我们来看如何正确理解流程。这里有三个关键点：输入、输出和创造价值。
如果我们连流程要为客户为公司创造什么价值都没有搞清楚，那最终设计出的流程肯定达不到预期的效果。例如我们最常见的每个企业都会有的招聘流程，这个流程的价值在哪里？我们再看看对流程价值不同定义又会使流程出现什么质的区别。
例1：为了细化公司招聘各环节，规范招聘流程，提高招聘质量，特制定本流程
例1是企业对招聘流程价值的普遍理解。这种意义下的招聘流程基本如下图：
流程很符合其要求，从需求提出直到转正评估及手续办理全过程，各个环节都到位了。可是现实中在这个流程指导下开展工作的HR大多数是焦头烂额，用人部门天天催，招聘专员天天忙得脚不沾地却总是被投诉招不到人。是流程问题吗？是！也不是！
因为基于例1对招聘流程价值的理解，这个流程本身没有问题。首先从需求提出一直到员工转正评估实现了招聘流程的闭环；其次，对整个招聘过程各环节也做出明确规定。从流程上好象找不出什么毛病。
那么问题出在哪？为什么一个活动清晰且看似端到端闭环的流程却无法让HR圆满完成招聘工作？有人说是人才难招。那么普工呢？为什么众多劳动密集型企业连最基层的作业工人招聘都出现困难？
答案仍然要回到对流程价值的理解上来。
例1虽然目标明确--“提高招聘质量”，但由于对招聘流程的价值定位是提高招聘质量，所以其使用的方法是“细化公司招聘各环节，规范招聘流程”。
细化、规范这两个词是职能分工理论典型词汇，亚当.斯密的观点是把工作分解成若干极其简单的任务，把每一种任务交给专门的人员去做。这种认识指导下设计出的流程基本上是将当前工作进行文字化或图形描述，换句话说，也就是将当前工作用文件形式固化下来。这种做法有助于企业沉淀过去成功的经验，有助于规范化、标准化管理，但不是BPR。对于企业突破现状，实现业绩显著提升并没有帮助。
哈默在《企业再造》一书中明确指出BPR必须彻底抛弃劳动分工论。
例2：依据公司战略规划和核心职位用人需求，及时掌握核心人才动态；实现HR对招聘工作的主动管理，为公司各用人部门适时提供所需人才
基于对客户的保密承诺，文中不方便提供该公司的招聘流程，但大家应该可以从其对招聘流程的价值定位想象出它的招聘流程大致是什么样。它的招聘流程有几个核心点是值学习和效仿的：
1、 根据公司战略经营目标提前规划用人需求，提前进行招聘规划（渠道、资源、计划等）
2、 HR深入业务部门，掌握核心职位的人才动态，帮助业务部门做好人才“选、用、育、留”，一方面尽可能留住人才，另一方面对可能缺失人才的职位做好预防措施和相应准备。
3、 招聘与“用、育、留”是动态结合的。这一点是最重要的，“选、用、育、留”是人才管理流程的真正闭环。离开了“用、育、留”的招聘流程实质上是人为的将人才管理流程割裂了，自然流程效率和效益都要大打折扣。
将例1和例2放在一起对比，其流程高下立判。例1是“提高招聘质量”，例2是“适时提供所需人才”。对流程的价值定位不同，所设计出来的流程必定不同，而流程运作带来的收益也会完全不同。价值定位不同还带来了一个显著区别：例2的招聘管理是主动管理和事前管理，例1则是被动管理和事后管理。当然，还有第三个区别，你能发现吗？答案下期公布。
今天给大家分享的干货是：流程文件模板
一份优秀的流程文件至少应该包括以下内容：
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