飞鸿谈管理：把产业链拉长并切成段

目送飞鸿

        有一家高科技企业，具有较强的持续研发能力，也有几个成熟产品。但却一直没有能够很好地把产品变现，这对企业的发展很不利。为此，他们希望公司能够帮助破解这个难题。
        飞鸿带人去该企业了解详细情况。通过与总经理王总的沟通，了解到其产品所具备的价值、他的资源和优势，同时也清楚了他目前的思路。
        总体来说，王总希望他的公司能够成功地跨越“资源变产品、产品变现金、资本化增值”三个阶段。目前正在撒网式地寻找上市公司，想把他现有的一个附加值很高的产品高价卖掉，捞取第一桶金，之后再研发新的产品。但让他感到失望的是，虽然有几家上市公司对该产品表示有兴趣，但谈了几次就没有下文了。
        飞鸿了解情况并向公司汇报后，针对他们的现状和遇到的问题，总经理提出了解决思路。
       一是把产业链拉长并分割成段。他们目前的链条是“研发—产品—卖给上市公司”。这样的链条太过简单，也太短，缺乏中间环节。这样一步到位式的产业链看起来很好，但却过于理想，很难实现。因为他们公司目前还太小，没有形成品牌，在上市公司眼中也没有实力。最主要的是无法让上市公司看到该产品所能够给他们带来的实际价值，光听介绍和宣传是不够的。上市公司收购产品和企业有着较严格的程序和流程，不仅过程长，决策机制也较复杂。所以不应该一下就盯着上市公司，可以把这个链条拉长，增加中间环节。这样方可降低交易的难度，通过小步快走的方式达到自己的目的。
        二是把产品拆分为可看得见的资本的链。上市公司能够愿意花大价钱收购产品的前提，应该是产品市场前景好，而市场前景好的最有力证明是销量好。理清了这个逻辑关系，就应该从这里入手。因为其产品不象农产品有着季节性限制，是工业化和可规模化的产品。所以不一定非要找同行，也可以找愿意参与的电子商务企业进入。由这类企业负责销售，王总负责提供产品和技术。这样比较容易找到合作者，把市场打开。如果销售状况好，也可以把产品做成基金，拉银行等金融机构加入。另外也可以寻找对该类产品有兴趣并在研制前期愿意投资的非上市公司，给其较大的分成比例，待把产品研制出来了再以更高的价钱卖给上市公司。通过这样的拆分和资本加入，速度会快得多。
        三是走先想法后研制生产的反向定制路子。传统的做法一般都是先有产品再想办法销售。但在互联网时代，完全可以改变思维模式，走先卖想法再生产的反向定制路子。王总既然有较强的研发能力，就可以有针对性地构想出几个不同的产品思路。先不要急着投入资金研发，而是拿着这些想法与客户进行沟通和互动，看客户对哪类产品有兴趣，或者有什么改进的意见和建议。通过这样的方式，让客户参与到产品的研发、定型、生产过程。能够满足他的需求了，他自然就会购买，就如同雷军做小米手机的方式一样。这样客户忠诚度高，产品在前期还没有生产时就已经得到订单甚至拿到预付款。这样做不仅风险小，更主要的是会有稳定的市场。

atsui

飞鸿兄的想法有点启发，考虑一下自身企业的发展。