绩效到底发挥了多少作用

岗位职责

摘自：edu.5ucom.com     作者：绩效考核
　　某日和朋友开玩笑，人力资源这个行当最高危的就是绩效经理，钱花多了，老板不高兴，钱发少了，业务部门不高兴，不多不少，老板和业务部门都感觉绩效经理没有什么用…… [绩效到底发挥了多少作用]

　　对绩效管理体系的有效性信心不足

　　尽管人们认识到人才是竞争优势的重要来源，但是对于多数组织而言，建立有效的绩效管理体系仍然是一项挑战。许多组织都在竭尽全力达成重要的成果——例如让雇员专注于‘正确’的事情，以及驱动他们实现更高的绩效水平。

　　尽管人们对于劳动力细分和创新的绩效管理实践谈论颇多，但是能够为动态的绩效及职业发展流程提供有效支持的组织却寥寥无几，只有少数组织在过去几年对其绩效管理实践进行了修正。根据美世2013年全球绩效管理调查，全世界范围内只有3%的组织报告称其总体的绩效管理体系能够提供出色的价值。

　　本调查收到了1,050多家组织中的绩效管理负责人提供的反馈，这些组织分布于全球53个国家。参与调查的组织规模大小不一，雇员人数从不足1,000人到10,000 人以上，并且行业分布也颇为广泛。

　　绩效管理的关键驱动因素

　　除了绩效管理体系中的一些常规做法（例如设定雇员目标、进行正式的年终评估讨论，以及运用绩效评级）之外，美世的统计分析还识别了成功的绩效管理的关键驱动因素。这些关键因素包括管理人员的技能、高管的承诺、校准流程，以及技术。这个清单中最重要的是管理人员的技能，具体而言是他们如何设定雇员目标、提供反馈、评估绩效以及将绩效与关键人才管理决策（例如薪酬、发展以及职业生涯）联系起来。

　　世界范围内大约三分之一的组织表示，提高管理人员与雇员进行坦率的对话的能力，对于企业的整体绩效会产生最大的影响。美世的分析揭示出，管理人员技能中影响最大的两个要素是：将绩效与职业生涯发展联系起来，以及设定SMART（具体（specific）、可衡量（measurable）、有挑战但是可实现（ambitious but achievable）、相关（relevant）以及有时限的（time-bound））目标。

　　除了管理人的贡献之外，那些高管承诺水平较高的组织更有可能拥有有效的绩效管理体系。高管所实施的用来指导其团队以及实现意欲达成的业务目标的一些更常见做法包括：一对一的绩效讨论，正式的绩效计划，以及强调团队责任。

　　校准流程和技术是成功的绩效管理的另外两项驱动因素。美世的调查揭示，那些实施校准流程的组织拥有更多具备适当技能的管理人员，因此更加擅长做出准确的绩效决定、提高人才意识以及识别雇员的个人发展机会。全球一半以上的组织会运用校准流程来对不同的绩效水平进行区分。

　　尽管技术（有40%的组织运用）自身并不能确保绩效管理的成功，但是它能够让所有利益相关方方便地获取准确的数据以及有助于行动的洞察。

　　不同地区和国家的最佳实践

　　根据美世的调查，没有哪个区域或国家在绩效管理最佳实践方面领先全球。总体而言，亚太地区的组织与欧洲的组织相比，更有可能具备适当的绩效管理工具、指导方针和衡量标准；而欧洲的组织出于其以绩效计酬的价值主张，通常将重点放在职业生涯发展上。

　　全世界一半以上的组织将目标设定权力下放到业务部门，而这种做法在亚太地区和东欧更为普遍——这些地区中大约四分之三的组织如此表示。在国家层面上设定目标的做法在韩国和印度最为常见，而在美国和加拿大最不常见。

　　印度、新加坡、日本和东欧的组织更有可能表现出高管对于绩效管理更高的重视水平，而拉丁美洲、意大利和西班牙的组织这样做的可能性最小。

　　尽管全世界范围内绩效管理体系方面最重要的实践是将绩效与薪酬增长联系起来，而与所有其他国家相比，印度的组织对于绩效管理衡量指标的监控显著地更为频繁。

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