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走街串巷卖汽车
中欧国际商学院的WillemBurgers教授有点兴奋。
他第一次被中国本土企业邀请为顾问进行讲座，而且讲座并不“务虚”的学术性理论研究，而是“真刀真枪”地解决企业的实际经营管理问题。
邀请他的，是位于中国内陆地区的江铃汽车公司（000550.SZ）。2002年，江铃汽车总销量历史性地突破5万辆，销售收入达到60亿元，成为全国最大的商用车生产厂商之一。
接触过江铃的人都知道，江铃身上到处都有福特的影子，代理体系更不例外———江铃迄今为止发展完善的片区“限地域，限价格”的区域专营代理模式，正是1997年江铃福特合资建厂时完全推翻自己以往的销售模式，参照福特的代理商体系建立的。
2002年底，江铃汽车在已经设立的全国61家汽车销售中心的基础上，引进了台湾福特六合汽车公司的推销员体系，即每个销售中心的代理商除在自己的展厅卖车外，都必须雇佣几名推销员，对分管片区的目标消费群进行汽车的上门推销。
当时是江铃汽车销售总公司的副总李青在台湾福特六合考察时发现了这一销售模式。使用这种方法，台湾福特六合取得了巨大的成功，所以李青决心引进。但是，对大陆的汽车代理商来说，却是闻所未闻，所以很难接受。
“哪有这样卖汽车的。”曾任江铃东莞销售公司经理的高旭源回忆道。据他所知，没有一家其他的汽车代理商是采用这种“走街串巷”的方式来推销汽车的。而且，这样卖得掉汽车吗？白花钱养着一堆业务员，值吗？
WillemBurgers教授正是被请来为代理商解决对这样一些问题的疑惑。为此，江铃汽车公司所费不菲：4天的讲座，每天8000美元。
确定了“走街串巷”推销的各种成本和收益因素之后，WillemBurgers教授为代理商们推出的结论是：每个推销员只要在每年卖掉一辆车，工资成本就可以抵销；而每个推销员在品牌推广、顾客接触方面对汽车促销的力度每年显然不只一辆车。“走街串巷”这种方法是合理的。
刚调回江铃销售公司总部的品牌经理高旭源回忆，为了确保推销员每天工作的效率，他那时每天早上要召集推销员开晨会，每天晚上要推销员递交总结。
“汽车推销效果不是能在短期内能体现出来的，这样做我们能把无形的经验慢慢累计起来。”高说，“就算接触的顾客暂时不买车，他至少知道江铃的车了吧，他至少知道江铃推销员对他们的热诚和重视了吧。”这也是福特六合的做法。
在具体操作中，江铃每个销售中心的销售团队一般分两批，每批3－4个小组，每组2－3人来开展工作。
针对江铃每一特定的车型进行推销也分两个阶段：第一阶段是“铺货”阶段，即大规模地对企业进行挨家挨户的宣传。这种宣传以镇、区为单位进行，每个小组负责一个镇、区的企业。每个工作日业务员出发推销时都会由销售中心经理召开晨会，圈定镇区内有价值的潜在企业客户，然后挨家拜访。
江铃也会从总部派遣销售代表，对推销员进行有关推销技巧的一些培训，比如如何登门拜访，如何清楚地说明其推销汽车的性能和优点等。
第二个阶段，推销人员会对登门拜访的结果进行小结，然后会把购车意愿更高的潜在购买企业纳入数据库，进行更细致的电话咨询，直至其产生实际的购车行为。
汽车推销员是以基本工资加提成的方式来评定业绩的。
一方面，江铃会重视推销的过程，每个推销员访问的客户数等都会进入业绩评定指标；另一方面，江铃也会根据实际销售的结果给推销员提成。
但是，推销员在以“行商”的方式推销汽车时，一般很难立刻取得实际的销售效果。江铃采取“轮班”的机制来克服这个缺陷。即每个星期都有两批推销员同时在推销江铃汽车，但一批在展厅内推销，一批实行登门拜访；下个星期两批再轮换过来。
同时，江铃也鼓励团队销售，推销员的分成都是以上述提到的团队为单位来进行的。
不过并非所有的代理商都需要这样做，以上提到的销售模式只在江铃的61家销售中心，即在一级代理商中推行。江铃汽车销售总公司的李青副总对此的解释是，时间尚短，还未对二级代理商也做同样的要求。
1月份江铃汽车的销售达到5500辆，比去年同期上升73％，“除了市场上升的因素之外，这与我们独特的销售模式也很有关系。”李青说。
需要学习的中国代理商
今年江铃要做好的“一两件事”之一就是在销售体系中引进福特2000（FordService2000）服务标准。
这套标准要求江铃的销售中心与维修中心统一，同时在维修中心建立起严格的维修服务流程。一方面，江铃推行了福特的“DCRC”（DealerCustomer RelationshipCenter）客户追踪、反馈体系，相当于一个客户关系管理系统，定期追踪车主的车辆使用、维护情况，并对其车辆保养给予建议；另一方面，在维修中心服务现场，江铃规定了严格的硬件要求和包括维修预约、预检、填表、清单打印、客户追踪、反馈等在内的12项服务流程。
客户的体验也被提升到了新的高度，“比如预检的时候，车主可以在我们维修中心看电视、上网等。”江铃销售公司副总裁李青告诉记者。
目前江铃已经有26家销售中心建立的维修中心并通过了福特2000服务标准，其余的30多家销售中心也计划在今后的一两年内全部普及该标准。
江铃也请了外边的咨询公司来为其推行标准的实施。其福特2000服务标准的咨询顾问，来自台湾今迪公司，大部分为原福特六合的资深员工。
李青介绍，江铃除了聘请顾问为代理商解决实际问题，还每年组织为代理商进行至少两次的管理层培训和其他岗位培训，并且这些培训对代理商而言都是免费的。“我们今年的代理商培训预算是400万元人民币，不够还可以再审批，”李青说。
“我们的代理商需要学习，”在孙敏看来，美国等发达国家的汽车代理体系已经有近百年的发展历史，而中国市场化运作的汽车代理体系总共还没有十年。
孙敏认为借鉴国外如福特的先进经验，帮助代理商提升自身素质和服务质量是典型的“双赢”。
“代理商素质提高了能卖更多的车，赚更多的钱。代理商每台车的毛利率是6％，而厂商每台车能赚20％～30％的毛利。”孙敏说。
孙敏说，他每年至少要花三个月的时间往代理商那儿跑。不接触代理商就不能了解代理商，不了解代理商就不能帮助他们真正解决问题。
譬如，有家代理商由于业务发展需要，计划在自己销售区域内发展二级代理商，但双方资金并不充裕。了解这种情况下，江铃建立了一种代理商发展信贷制度，借钱给一级代理商扩大规模。
“这相当于用江铃的钱来发展经销商自已的网络，也扩展了江铃自身的网络。”江铃汽车销售总公司的李青副总评价道。
比福特做得更好的地方
除了借鉴福特的经验，江铃也有自己自豪的地方。“比如我们往代理商处派遣常驻代表就是一种很好的模式，中国只有江铃在这样做，世界范围内据我们所知江铃也是唯一这样做的。”李青介绍。
这种做法是，江铃派出厂方销售代表常驻代理商的销售中心，配合代理商开展工作。这些厂方代表工资由江铃支付，每年也只有一两次回到总部汇报工作。
销售代表不仅可以协助代理商处理业务方面的问题，更重要的是作为厂方一线代表了解市场和代理商方面的需求，并积极与总部进行沟通。
“这也是我们销售部门员工晋升的通道，”李青说，“只有业绩出色，并得到代理商认可的销售代表，才被我们认为是有培养前途的骨干。”很多江铃销售总公司的经理，都在以往地区代理商销售中心工作过，如前面提到的高旭源就是一个典型的例子。
令李青兴奋的是福特也派出一个专门的团队，来考察江铃往汽车代理商派遣销售代表的做法，并计划在福特自己的代理体系中推广。
作者： 徐继业 来源：21世纪经济报道 2003-02-27 |
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