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标题: 参与国企改造，民企直面文化融合 [打印本页]

作者: 仁达方略2014 时间: 2014-8-8 13:20
标题: 参与国企改造，民企直面文化融合
　　文/仁达方略管理咨询公司文化事业部

　　时下，民营经济参与国有资产重组的政策障碍基本消除，并得到积极鼓励，跨地区的联合重组高潮迭起，民营企业、合资企业(包括外资企业)和混合制国企正在构成中国微观经济领域的三驾马车。然而，国企与民企有着不同的创业背景和历程，有着不同的管理机制和经营机制，所有这些，我们都无从回避。企业只要存在，文化管理就不容忽视。在兼并重组过程当中，它体现出来的是文化的融合和创新。文化融合不好，前进的道路将障碍重重。

　　当“等食”文化遭遇“刨食”文化

　　一般来说，企业在并购的时候主要关注这样几个方面，首先关注政府政策，其次关注财务方面，第三是组建模式，第四就是企业文化，这四个方面应该统筹考虑。

　　并购方与被并购方在磨合过程中，一开始由于产权划分带来的新鲜感，可能更多关注的是经济利益方面;但运行一段时间之后就会发现，仅仅通过股权和经济利益划分还不能保证企业的健康有序运作，必须通盘考虑包括企业文化在内的各种要素。软性的东西有很大的力量，它制约着硬性的东西。有些时候，双方的资产都比较优良，整合之后各方都得利，仅仅因为一个文化的问题，就可能把这个企业葬送了，甚至因此拖累母体，拖垮投资方。

　　由于双方的企业文化是在不同背景、不同环境之下，由不同的人缔造的，因此企业文化的融合不是一件容易的事情。民营企业的文化建设一般由它的企业家群体来主导，别人很难插手;国有企业的企业文化则由行业主管机构加上企业家群体来主导。当民企并购国企，问题就会表现出来，一个是双方的思维定势不同;另外一个是在队伍上要把两股人往一块合会有很大的阻力。

　　比方说，国有企业的职工就可能不愿意接受这种变化，“我是一个国有企业，卖给个体户了，不一定什么时候，他就把我给卖了、抵押贷款了，到时候怎么办”?这是一个观念更新的问题。再有，在国有企业里吃惯了大锅饭，在民营企业里肯定不让人混。而长期混日子的人愿意糊涂着，不愿意接受现代化的管理。这就是两种文化的差别，一种是“刨食”文化，在民企里，后脑勺要长眼睛，要去挣钱;另一种是“等食”文化，开不开“源”无所谓，“流”要大一点。

　　当两个企业、两种文化狭路相逢，融合与创新是惟一的出路。

　　心态调整是文化融合的关键

　　在民企与国企的文化融合过程当中，对被并购方来说，是身份带来的心态调整不过来。职工倒好办一些，“谁给我开工资，我就给谁干呗”，但对于企业领导，这个心态很难调整。国企在管理上相对还是比较规范的，管理经验比较丰富，人员素质也比较高，但是多少年的所谓“主人翁精神”把大家给害了，“本来想聘个师爷，结果来了个老爷”，调整起来比较困难。

　　在民企并购国企的过程当中，因地域、行业不同以及企业自身素质的不同，会出现各种不同的情况。有些国有企业，像人一样，体质比较好，不被并购，也能活得不错;但可能是考虑地区的资源整合，或者由于其他什么原因，它被民营企业并购了，这会儿的心态肯定不好。表现出来，一个是抢位置，一个是抢发言权。“让个体户来管我，凭什么?”“我是这个企业的老职工了，民营企业来了，你说你新，你能比我新到哪里去?”企业的高层管理者此时会面临很多的困惑，感到很棘手：如果强势进入，会造成很大的反弹，比如上访、怠工、围攻办公室等;但是如果采取弱势，“马善被人骑”，会被人认为好欺负。

　　从我们多年咨询实践来看，解决这个问题的一个有效方法就是，在股权分配、利益分配解决完之后，民企应当强势进入，认同我的价值观、服从我的文化约束，你就留下来，不认同我的价值观、不服从我的文化约束，你就离开。但是，“强势”也需要恰到好处，不能说“我是一个征服者，一切要听我的，以前的全部作废”，把国企原有的企业文化一刀割断，这种征服者心态是万万要不得的。也就是说，并购方也有个心态调整问题，即便老板没有问题，派驻的人员也很可能会有问题。

　　如果并购方出现了征服者心态，它就要重新评价和审视自己的文化，包括对派驻人员的素质进行评价。一般来讲，民营企业如果有好的企业文化，本身就不应当出现这种情况;如果它秉承的是一种不好的文化，而客观情况又是由它去并购，那么就别用一个模子卡，从一开始就去再造一种文化。从最根本的来说，每个企业都应该有自己的文化个性。但再造一种文化的难度非常大，不是工作难度大，而是对并购方的管理水平、人员素质的要求都非常高。文化融合是“两好赶一好”，是双方的问题。

　　更关键的是第三方力量的介入程度，当地政府或个别领导的介入会带来方向的不确定性，节外生枝，增加了文化融合的难度。这种情况经常会发生，但在企业文化领域无法解决。

　　“打土豪”后边一定要跟着“分田地”

　　价值观具有企业属性，国企也好，民企也好，都要按照企业的属性来构筑价值观，价值观在企业层面没有含义上的区别，只有实践上的不同。文化融合不仅仅局限于价值观、行为规范、各种运营理念，甚至领导风格，它应当包括核心理念本身的融合，包括行为体系的融合，以及各种机制的融合，最后才是领导力、外部形象等。这三个核心方面解决了，其他的都将迎刃而解。

　　在理念上，最忌讳概念模糊、核心理念错误，它会使文化的融合和创新偏离方向。另外，理念应该形成体系，并且要对企业和企业人产生约束作用，否则会对文化融合产生负面影响。在行为规范上，现在最缺乏的就是企业行为约束，比如某某企业的核心价值观是“某某的利益是一切利益的基础”，这是非常可怕的。如果我是这个企业的员工，为了让公司盈利，我就可以坑蒙拐骗，你要是处理我，就说明你这个价值观是假的。所以说，很多企业的员工行为不规范，实际上是由于企业文化产生了变异，它不是员工行为失范，而是企业行为失范。文化融合的过程中，既要注重员工行为的融合，更要注重企业行为的融合。

　　另外，企业文化的融合一定要在机制上落到实处。很多企业管理者都把企业文化单摆浮搁，让它飘在那儿，没根儿。我们把它总结成三句话，看上去很美，说起来很甜，做起来很难。其实，文化是很实的一个东西。在机制的配合上，“打土豪”后面一定要跟着“分田地”。越往下的人，关心的问题越实际。提倡“上善若水”也好，“厚德载物”也好，我才不管那些呢，只要我把我的本职工作做好，你每个月给我加十块钱就行，你要不“分田地”，“打土豪”跟我有什么关系?所以文化这个东西一定要把它落实。

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