风筝式督导（连载）

邱庆剑

序言
督导就像放风筝

督导即监督指导，它是一门管理学问。然而，很多管理者都为这门学问头痛。因为这是一门活学问，不是死学问。

督导之“活”，表现在分寸的拿捏上。

一个人行走在旷野之上，备感孤独，这时渴望有别的人出现。一旦有别的人出现，并迅速向你靠近时，欣喜之余你又可能产生危险感，担心这个人伤害你。这是人的正常心理。人在职场，也是这样的：如果长时间不被过问，员工会产生失落感，但被过问得太频繁，员工又会感到紧张，甚至认为你不信任他，这就不利于其能力的发挥。更糟糕的情形是，长时间不过问你的团队，团队就散了乱了失去了战斗力，于是，你发起运动式的“过问”，团队一下子变得谨小慎微，失去了创造性与活力，这就是通常说的“一放就乱，一抓就死”。

如何拿捏督导的分寸呢？

“风筝式督导”可以帮助你。放风筝，是分寸拿捏最形象的诠释。

风筝之所以上升，是因为扬力，而扬力来自于风力和牵引力。在这三种力量之下，风筝得以上升并平衡飞行。风力是外在条件，牵引力则是利用外在条件达到平稳飞行的手段。牵引力通过线来实现，并通过线的抽放来调节。如果说员工是风筝，那么，管理者就是放风筝的人，员工和管理者共同的目的，就是在天空中展示风采，创造一道亮丽的风险。

风筝在天上，放风筝的人在地上。这是距离的“分寸”。

提线传递的牵引力要适中。这是力度的“分寸”。

风筝与放风筝的人之间，有且仅有一线相连。这是“渠道”的分寸。

在职场，成功的督导工作，也需要把握上述三种分寸。与你的下属保持适当的距离，不要让下属产生孤独感，又不要产生危险感；督导力度适中，蜻蜓点水解决不了问题，越代俎代庖则不仅累死你还培养不了下属。至于渠道，不要花样百出，用指标考核就够了。

基于放风筝与督导的这种形象的关联，我们推出来“风筝式督导”，它是“轻模式”的重要组成部分。本书以生动形象的故事，讲述了风筝式督的基本原则，实施步骤和一些行之有效的技巧，并介绍了督导中的一些重要理念。

督导难不难？对很多管理者来说，是比较难的。

放风筝难不难？对绝大多数人来说，都是很容易的，几岁的孩子都游刃有余。

“风筝式督导”将督导与放风筝结合起来讲述，将虚无的分寸拿捏具体为一些可操作的工具，从而解决管理者头痛的督导问题，让督导变得像放风筝一样容易！

“风筝式督导”已经在部分企业推行，经过实践的检验，证明效果十明分明，理论和言法体系均已经较为完善，具备以图书的形式广泛传播的基础。这本书的问世，承载着出版社老师和编辑的辛勤劳动，同时，也需要管理实践与咨询界的呵护。

当督导就像放筝时，不仅容易，更是一种怡情的乐事。作为一种创新性的管理工具，“风筝式督导”将和“轻模式”中的其他模块一样，给予管理者实实在在的帮助。

邱庆剑

第2章  放风筝的管理学家


    1．工作不顺，生活也会一团糟

在通常情况下，工作不顺利，生活也就会一团糟。
在升职之前，王经理通常可以准时下班，常常可以陪家人陪朋友，生活过得很闲适，甚至可以每个周末带着老婆孩子到不远的地方自驾游。
升职之后，生活完全乱了套。每天早出晚归，周末还得加班——周末通常都不休假，先是孩子提出抗议，接着老婆也深为不满，最后朋友也几乎把他晾在了一边。因为太疲惫，生活情趣大减，因为心里烦躁，失去了往日的平和，常常和人吵闹，对老婆孩子也失去了耐心，动不动就横眉冷对破口大嚷。
“你不再是我爸爸。”孩子说。
“你变成了恶魔。”老婆说。
“孩子，你怎么了？”父母说。
“你升官了，不和我们一起混了？”朋友说。
升职前，他的电话每天晚上九点准时关机。升职后，他的电话一天二十四小时开机。工厂里是三班倒，设备一有问题，就得找他。因为工作状况不好，老板和总经理也老是惦记着他。他的电话常常在深更半夜甚至凌晨响起，老婆不堪打扰，严重睡眠不足，最后两个人只好分居了。
升职了，薪水是涨了不少，可失去的，也不少啊。

2．儿童节

明天是六一儿童节。王经理的孩子是个男孩，小学六年级，快十二岁了，进入初中，就不再过儿童节了。这最后一个儿童节，应该好好过一下。王经理决定，明天休假一天，何况明天是星期六。
他特别准时下班了，大约六点半时，他开车经过家对面的河滩地。那里的河滩地很开阔，有许多小朋友在放风筝，也有一些成年人在放，空中龙飞凤舞。卖风筝的小贩不少，一排排五颜六色的风筝在风中轻轻摆动，让他想起藏族地区挂在山坡上的经幡。
“明天陪儿子放风筝！”王经理心情忽然愉快起来。
回到家里，老婆和孩子很诧异，表情像是看到了外星人。
“怎么这样看着我？”他问。
“你今天下班太早，我还以为自己产生了幻觉！”孩子说。
“不是幻觉！儿子，过来我抱抱！”他说。
孩子没有动。
“我明天休假。”他很高兴地说。
孩子摇摇头：“我不信。”
“真的！我明天陪你放风筝，高兴不？”他说。
“真的？”儿子愣了几秒，突然跑过来，像猴子一样往他身上爬，“老爸真好！”
他听着儿子的话，心里酸酸的：唉，这经理当的……
儿童节这天，河滩上的人一下子增加了很多，许多孩子都是家长带着一起来玩的，空中的风筝几乎可以用“拥挤”来形容。
王经理带儿子选了一个老鹰风筝，然后找到一片稍微人少一点的地方，开始放风筝。
放风筝，王经理小时候是玩过的。一个人拉着线在前面跑，一个人托着风筝，跑的人跑出一定距离后，托风筝的人放开手，风筝就慢慢飞起来，随着风筝高度增加，跑的人慢慢放出手中的线。
理论上说是很简单，可实际上并不容易。这一天风力很弱，有相当一部分人没能把风筝放起来，或者没有放到足够的高度。孩子在前面跑，王经理托着风筝，可经历好几次，风筝都在几秒钟内就一头栽了下来。
孩子跑得汗水都出来了。
“再试。”王经理说。
可这节骨眼上，电话响起来了。一看，是部门里一个员工打来的。犹豫片刻，他还是接听了。
“王经理，三分厂一台铣床出了故障。”小陈在电话里说。
如果是平常，王经理会亲自去现场解决。可今天不成啊，他想了想说：“你先下去看看吧，看能否处理。”
挂了电话，王经理脑子里就老是想着铣床的事，显得有些心不在焉。
“老爸，你专心点好不好！”儿子发现了他的状态，提出抗议。
他努力调整自己的状态，努力将脑子里的铣床赶出去。可越是努力，风筝越是不听话。

3．风筝像人一样


“我们休息一下吧。”王经理对孩子说。
“好吧。反正你现在也不在状态！”儿子有些生气了。
父子俩并排坐在河滩上，看着满天的风筝，当看到飞得又高又平稳的风筝时，孩子便会由衷地赞叹一番，语气充满了羡慕。
“爸爸！长龙！快看长龙！”孩子突然大叫起来。
在离他们大约五百米开外，一条长龙风筝正在慢慢升起来，平平稳稳地升起。风筝几乎有三十米长，其他风筝一下子显得太渺小。
“风力这么小，这么长的风筝，怎么放得起来啊？”王经理说，像是问自己，又像是在问孩子。
“人家在专心放嘛。”儿子没好气地说。
这应该不只是专心那么简单。王经理心里想。他循着风筝望过去，是一位老人在放那风筝。老人选了一片人很少的地方。那里之所以人少，是因为在河滩的边缘，紧挨着一片建筑工地，不方便跑动。老人旁边还有一个不到十岁的小孩子。一会儿后，老人把风筝放到了差不多三百米高，超出了所有的风筝时，他把手中的线交到了孩子手中，自己则坐在地上，悠闲的看着满天的风筝。
“我们过去看看。”王经理提议。
“好的。我们去学习学习。”儿子说。
走近时，王经理觉得老人有些面熟，但怎么也想不起在哪见过。老人六十来岁，穿着一身运动装，但从神态、气质上看，都不是一个动动员出身，而像是一位知识分子。
“您好！先生。”王经理很客气地和老人打招呼。
“您好！”老人也很客气。
“您的风筝放得真好！”他赞叹道，诚恳地。
“还行吧。”
“您应该放很多年风筝了吧？”王经理想请教风筝方面的技能。
老人呵呵一笑，指着孩子说：“哪里有啊，我孙子六岁时，我开始放风筝，今年他才九岁。”
王经理的儿子已经和老人的孩子交谈起来了，看来谈得还不错，现在的孩子交际能力可真强。
“我想知道，这么大的风筝，怎么才能放上天？我一个小风筝，都飞不起来。”王经理说着，指了指自己那个躺在地上的风筝。
“哦，这个……风筝是有情绪的，你首先得了解这一点。”老人说。
“风筝有情绪？你是说像人一样？”
“是啊，风筝像人一样，有情绪，有喜怒哀乐，放风筝是一场交流，是一种管理，像人与人交流一样，像管理人一样。”
王经理一下子有点理解不过来，但他显然十分感兴趣。他想到了自己的工作，自己在管理上一团糟，不正是缺乏对员工喜怒哀乐的了解吗？
“先生，我们能详细交流一下吗？”王经理说。
“你感兴趣？你是做什么工作的？”老人问。
“我在一家企业做经理，我忽然觉得，放风筝的原理，或许对我的工作有很大的帮助。”
“可是……”老人有些犹豫。
“不耽误你太久时间的。”王经理赶紧说。
“我今天的时间属于孙子，而且，我历来不在休息时间讨论工作。不如这样吧，我明天恰好有一堂课，是关于管理的，在课堂上，我会详细讲述放风筝的原理，我以私人名义邀请你参加。”老人说。
“那太好了！请问在哪里讲呢？”
“在光明财大讲演厅，你来时，说是我邀请的，就不用给门票了。我的名字叫卫理，说我名字就成。”
“卫理！”王经理惊诧得合不拢嘴。难怪自己觉得面熟，眼前就是当今最著名的管理学家卫理啊！他的照片，常常出现在财经杂志的封面上！真是太荣运了！
老人看到王经理的表情，微笑了一下：“你一定可以在课堂上找到你要的答案！把工作放一边去，今天，我们就尽情地放风筝吧！”
王经理抬起头，发现儿子已经把风筝放上天了，老人的孙子在一旁指点着他。

自由自在的飞

不错，很有道理

夏

楼主的文章贴近实战，很精辟，期待后文

powerhyb

不错。顶起来。

邱庆剑

4．信任，工作却偏离了方向

王经理和一位资深经理人交流了信任问题，他意识到了信任的重要性。但是，如何信任，他并没有理解透彻。他简单地认为：少管，就是是信任。
他管得少了，员工们对他的评价反倒更高了。他比以前更轻松了，找到了做领导的感觉，认为自己掌握了管理的秘诀。
然而，好景不长。半个月后，更糟糕的情形出现了：部门所有工作都出了问题，要么被拖延着根本没做，要么在做但进度严重滞后，要么质量打了很大的折扣，要么执行方向发生了严重偏差。
倒底是怎么了？管得多了，叫不信任，管得少了，却又乱了。

5．优秀员工总是悄悄地离开

上任的第四个月月初，总经理找王经理做了一次深度谈话。
这次谈话的内容，重点并不是指出王经理管理工作中的不足——关于管理不足的谈话，已经进行过多次了——这次谈话的重点，是关于人才流失问题。
王经理上任以来，部门人员进出率迅速提升，八个老员工，走了四个，其中三个一直是非常优秀的。虽然补充的五个新员工也不错，但部门整体员工水平明显下降了。
“这是怎么回事？”总经理问。
王经理说不出个所以然。三个月里，他的确多次批评过员工，有时批评方式和语言不恰当，甚至伤害了员工。但是，对于那三个优秀员工，几乎就没有批评过。这三个员工的工作，也出了一些状况，但王经理只是和颜悦色地提醒了一下。
总经理和他谈了几个小时，也告诉了他许多管人的道理，但他始终没有找到答案：他们为什么离开。就薪水和福利而言，部门的薪水和福利不比其他部门差，工作环境不错，工作强度也不算大。
过了一些日子，王经理无意中听到员工的一点点谈话。有一位员工说：“在王经理手下，做得不好要挨批评，做得好则要被忽视。”
这句话，让王经理找到了一点头绪。的确，做得好的员工，他几乎就没有关注过。
   

邱庆剑

3．指导成了不信任

王经理是一个做事很细致的人，事无巨细都要亲自过问。
管理是需要授权的，事无巨细都亲自过问，势必做不好管理工作。这样做，不仅管理者自己累，被管理者也累，工作思路和进度常常被打乱。
王经理上任不久，员工对他的这种风格就有了怨言。大胆一点的员工，会半开玩笑对他说：“领导，你太辛苦啦，这些小事，交给我们就是啦。”胆小一点的员工，什么也不说，经理你要过问，你就亲自来做，我乐得做旁观者。
渐渐地，部门上上下下，就王经理一个人最忙了，很多员工没事做。
事无巨细亲自过问，已经严重影响了王经理的工作。糟糕的是，他还有一个严重的缺点：对别人做的事，都不怎么放心。
因为不放心，便总是要去指导员工该如何如何做。员工的工作，当然需要管理者指导，但事事都去指导，指导得太频繁，就成了打扰或干扰了。
受打扰或干扰的员工，在心中还会产生一种念头：经理不信任我！这种念头对员工的伤害相当大。如果说管理者对下属的情感分四个层次：忽视、平淡、喜欢、信任，那么，信任是最高层次的，它超过喜欢。只有当一个员工感受到被信任时，他才会激情满怀地工作，才可能全身心地工作。
“你这是明摆着不信任我嘛！如此不信任，还用我干嘛？”有一天，一位员工终于忍不住冲他嚷起来。
王经理心里也很委屈：我这不是一片好心吗？还不是怕你工作出偏差嘛？

邱庆剑

第1章  新经理的苦恼

   
    1．升职了

A公司是一家有四千多员工的中型企业，生产销售建筑机械和石油机械。前几年，市场销售不错，内部管理存在的问题没有暴露出来。近年，市场疲软，许多问题一下子暴露出来了。
为了强化管理，老板提拔了一批年轻干部。
王小云是被提拔者之一。他被提拔为设备部经理，不是因为他管理水平有多强，而是因为他业绩突出。被提拔之前，他是设备部一名技术主管，在设备管理方面做得不错。老板把原来的设备经理调到了一个分厂做厂长，提拔王小云顶替了经理位置。
升职是一件高兴的事情，王小云兴奋了好几天，走起路来，都比原来更有精神了。
可几天过后，他的苦恼也来了：因为管理不当，他和下属之间的关系越来越紧张。
他试图改善管理。先是买来一大堆管理方面的书籍，没日没夜的地阅读、消化，然后应用。但几乎没有效果。然后，他又去向多位职业经理人请教管理艺术，也向管理学教授们请教，建议倒是得到不少，但效果并不明显。
他意识到，自己必须改变现在这种状况，否则不出两个月，部门就会一团糟，到时，他首先会面临着“下课”。好不容易升上来了，再跌下去，跌倒的可不仅仅是面子，还有信心和他在老板心目中的“定位”——老板可能会认为他不适合做经理，永远也不会再提拔他了。

    2．下属竟然不知道该做什么

上任以来，已经发生过多次这样的情形了：明明清清楚楚地下达了指令，下属却竟然不知道该做什么。
“小张，给我做一份公司设备分析报告。”有一天，王小云——我们现在该称他王经理——对小张说。
小张答应了，并在很短的时间内就交给了他。效率挺高的嘛，他当时还有点高兴。但慢慢看下去时，他失望了，甚至很生气。
王经理想要的分析报告是这样的：公司有多少设备，原值多少，折旧多少，净值多少，运行状况是怎样的，使用年限分别是怎样的，哪些需要更换，更换的投入产出分析等等全方位的信息。但小张交来的，只是一份设备明细清单而已！
“你没有要求这么多信息啊？”小张感到很委屈。
王经理觉得小张说得有道理，事前他交待得不详细。于是，他把信息方面的要求说了一遍，让小张重新去做。
然而，几天后，小张交来的报告，还是令他失望之极。虽然分析范围扩大了，信息更全面了。但无论条理还是数据的准确性，都达不到要求。
失望之余，王经理只好亲自来做这一份报告，加班加点足足忙乎了一个星期。
还有一件事情让王经理记忆深刻，那就是让小李做设备供应商调查的事。
公司准备采购几台空压机，王经理让小李调查一下供应商信息。吸取以前的教训，这次，他特别详细地说了信息范围：供应商规模、公司性质、经营年限、产品价格、交货期、付款方式、其他使用者的评价等。
几天后，小李的成果交来了：一大叠纸，差不多上百页！小李先是打开多家供应商的官方网站，然后把相关网页复制下来，再打印出来。
看到这么一堆“信息”，王经理简直哭笑不得。他当即批评了小李，但小李显然不接受他的批评，接下来的工作总是带着情绪去实施。
王经理很苦恼：到哪去找到一点就通、一说就心领神会的员工呢？他认为他自己就是这样的员工，前任经理在时，他总能很快领会经理的意思，并且做出来的工作总是符合经理的意图。

wnh728

督导就像放风筝，很有点意思！！