【绩效】失败的绩效考核：重奖之下无勇夫

华恒智信咨询

【行业类型】销售

【问题类型】绩效考核

【企业背景】

　　为完成公司销售增长20%的目标，Q企业
营销中心内部下达了死命令。在下一年度
绩效考核中，对业务人员设定“生死线”：完成任务重奖，完不成任务一分钱奖金都没有。为鼓舞士气，
绩效考核提高了奖励标准，达到往年的3倍以上。据推算，业务人员个人最高得奖可超过10万元。如此大的力度，在企业历史上从未有过。
当然，要拿到高额奖励并不容易。为防止个别区域拖后腿，营销中心在设计绩效考核指标时，在公司要求的基础上又加了一些富余，规定各大区只有销售增长30%才能拿到奖励。

【现状问题】

　　调高了任务线后，业务人员普遍感到信心不足。全国七个大区之中，竞争激烈的华东、华中、华北、东北四个地区都认为困难太大，这种任务简直是天方夜谭；华南和西南虽然近年来增长势头明显，但也没有把握；只有原来基数较小的西北地区，感觉完成目标尚有可能，但也提出了附加条件——增加
市场投入。

　　“只要完成目标，一切都好商量。如果奖励额度不够，我还可以帮大家再向公司争取。”营销总监语气坚定、志在必得。他坚持认为，没有压力就没有动力，营销人对任务不能讨价还价。他相信，重赏之下必有勇夫。
经过反复威逼利诱，最后任务终于派发了下去，营销总监总算松了一口气。

　　但事实却与管理者想法背道而驰。一年下来，全国销售不但没能增长，反而下滑了10%。设下了重奖，但业绩甚至连上一年的水平也没有达到，这让营销总监又痛心又苦恼。他想不明白的是，自己煞费苦心地为部下争取重奖，为何大家毫不领情？公司准备好了“白花花的银子”，为什么没人肯要？

重奖之下销售业绩反而下降，殊不知重奖伴随着高压，是不能实现激励目标的。这种现象在销售领域里是比较普遍的，产生这个问题的原因主要有以下两个方面。

一是公司为完成销售目标，向业务人员转嫁风险。

激励的效果不只是与奖励力度有关。管理心理学指出：员工努力的动机，来源于两个因素的乘积，一个是奖励的力度，另一个则是其实现的可能性。两者任何一个为零，则乘积为零，即激励失效。Q企业只设定一条任务“生死线”，这会极大影响业务人员的获奖概率。调查表明，多数区域认为增长10%～15%的可能性最大，个别区域甚至认为保持销量不下滑已属不易。在这种情况下，把任务统一定为增长30%，大家跳起来也都够不到，激励政策就形同虚设了。值得注意的是，在“生死线”之下实行零奖励政策，还产生了相当大的负作用。取得小成绩和没有成绩是一样的结果，这使许多原本还想努力的人也丧失了积极性。
    二是不切实际的定指标，不切实际的定奖金。

在绩效考核中，任务指标不能是“企业想定多少就多少”。同样，绩效奖金也不能是“企业想发多少就多少”。各大区只有销售增长30%才能拿到奖励，
奖励标准达到往年的3倍以上，显然是严重脱离实际和不科学的。绩效奖励到底应该定多少，企业往往概念不清。企业在与业务人员讨价还价之中，大多是坚持“少花钱、多办事”的原则。用这种思想指导绩效考核，有时比没有绩效考核还要命。员工在付出没有得到回报时，就会变相怠工或者集体跳槽，企业最终是搬起石头砸了自己的脚。

华恒智信的人力资源咨询师任艺老师认为，绩效考核的任务指标可以设定为多级制，不同等级采取不同的激励政策，单一的任务指标无论过高过低，都对员工的积极性产生负面影响。绩效考核的目的是使所有人都能最大化的发挥主观能动性，让所有人都竭尽所能才是最重要的。根据员工个人能力的不同设定差异化的考核指标，才能令人信服。

该案例中，由于市场基础不同、竞争程度不同、资源投入不同，各区域自我设定的目标一开始就有所不同。差别化绩效指标能够使所有人都找到适合自己的努力目标，也不会产生心理上的不平衡。