成为员工追随的对象

华恒智信咨询

    李先生最近刚刚荣升为项目团队的项目经理，他信心百倍，带着分配给自己的十几个人一头扎进了项目的研发中，刚开始，整个团队踌躇满志，大家都把精力投入到研发工作中，可随着研发难度的增加和时间的推移，团队里出现了一些不和谐的情况。

　　每当李先生分配好工作，他就钻进自己的实验室进行工作，当他发现有的团队成员并未完全理解他的意图、未能及时跟上整个研发进程时，索性将下属的工作拿过来自己做。特别是最近，他开始发现大家好像不愿意和他一起探讨问题，有时探讨工作要么是应付，要么就是等自己拿主意，眼看团队组建有一段时间了，而研发工作进展却非常缓慢。

项目团队，是一个临时性的组织，工作绩效来源于整个团队。项目经理作为项目管理的第一责任人，不能单靠管理者的一己之力，而必须依靠整个项目团队。如果项目经理不能很好的管理项目的团队，项目员工也很难全身心投入到项目中去。那么，李先生在项目团队管理上到底走进了哪些误区呢?

作为企业的管理者，我们既要看到员工的“经济人”身份，用绩效和薪资对应的方式来激励员工，同时也要看到员工作为人的基本情感需求，充分的对这些情感需求进行利用。

华恒智信的人力资源专家赵磊老师提出，在这个案例中李先生犯了几点错误：

1.缺乏培养意识

领导在团队项目的进行中，既是管理者，也应该是导师。团队领导应该在团队内部倡导积极的学习氛围，使团队内形成积极主动克服问题的良好工作习惯，帮助每一名员工尽可能的获得成长。在工作开展前，应该带领团队明确工作任务和工作方式，尽可能的排除可能出现的障碍；当员工出现困难时，应该引导协助员工解决，使员工能够获得解决此类问题的能力。李先生钻进工作室埋头工作、直接做掉员工出现任务的行为，不仅会使员工产生被抛弃的感觉，而且也严重阻碍了员工的学习能力发展。

2.没有与员工良好沟通

案例中李先生发现团队中出现了员工跟不上进度、员工不愿意与他探讨问题、员工对于探讨问题采取消极的应付或者等领导拿主意的行为，这些行为都是与员工之间沟通不畅导致的问题。李先生作为项目的组织者，具备比较高的学术水平和实践能力，又急于完成项目，所以可能在有些时候忽略了沟通的艺术，导致员工产生自己并不被重视的心理感受，并由这种感受产生了消极的行为。

团队项目中，每隔一段时间都应汇总工作，交流在工作中的成果和困难。对于有困难的员工领导应该及时予以指导，或者要求其他员工共同协助该员工及时完成任务；对于有成果的员工，领导应该及时给与表扬，使之能够肯定自我价值获得满足，同时为团队树立榜样和标杆。

3.没有形成良好的团队意识

之所以项目是团队的项目，意味着应该由团队中的每个人共同完成，领导的任务在于团结团队中的成员，而不是事必躬亲。领导应该确定好自己的角色定位，充分展示自己的个人魅力和领导力，为团队营造良好的工作气氛。项目领导的中心角色应该是通过计划、分配、监控、反馈让每个人能够充分发挥自己的能力，共同完成项目。