委托加工（OEM)的管理

ynljr

写在前头：
1、为什么发在这里？
在家园找了很长时间，相关内容不多，更重要的是不知道应当发在“综合管理”类，还是“质量生产”类，所以扔了个硬币定下了；
2、为什么思考这个问题？
搞了多年的生产管理，在公司也在不同的单位，最近刚刚入职这个岗位“OEM”管理。有点生产一线管理实战经验；同进也有点生产管理后台经验；也有点采购管理经验。想想，在公司里，与这个岗位匹配程度最高的还是我。
3、思考的入手点
委托加工（OEM)的管理完全不同于我们熟悉的生产管理。一般生产生产管理，注重于现场的改进，注重于效率的提升，注重于手法与手段的实施，最终落脚点是质量与交期；而委托加工（OEM）管理，落脚点也是质量与交期，但是对一线的可控度较低，管理上就手法与手段而言，不是直线管理，而是曲线管理，且范围较宽，工作方式也与一般生产管理不一样。。。。。。
4、现在资料较少。

以上种种，让我有了多想一点的冲动，立此贴，也希望有经验的家人加入进来，我们一起来为填补这个空白努力努力。

ynljr

回复 ynljr 的帖子

在地域上，各OEM业务单元既有本地企业，也有外地企业；就委加方式而言，既有单纯劳动密集加工型，也有相对较复杂的产业加工型；在生产组织方式方面，有的生产对人的因素较为依赖，有的制造对工艺管控要求较高，有的加工又对设备及制造要求较高——所面对的受托对象，无论在技术、文化、制度还是员工素质方面，都不尽相同。

众所周知，大多生产管理在过程中均是围绕“人、机、料、法、环、测”，即5M1E展开，在结果上关注“质量 成本  交期”，即QCD等三大要素。那么，我们所熟知的生产管理与OEM模式下的生产管理有什么不同呢？

首先，从目标或是结果的达成来看，上述“5M1E”过程也好，“QCD”目标也罢，传统的生产管理是在企业内部达成，所有管理手段实施的载体都在企业内部平台上展开，而OEM模式下，其平台大都借助于委加方来实现，这便是最大的不同。

其次，再就过程管理而言，在OEM模式下，上述要素中，“人”的要素跃然成为重中之重，这既包括了OEM委托方的参与人员，也包括了受托方部份人员——“自己人”和“受托人”，成为了管理中的一对欢喜冤家；同时，在“法”这个环节，企业需要关注的内容更多，而不是只注重生产本身的管理，管理者及的管理者的管理显得更为重要。关于生产工艺，关于技术参数，那可是“宪法”，大于天，毫无余地可言；而关于管理流程及制度，则是需要细心、耐心、重新梳理，达到执行舒心、放心的。

再次，从管控的结果而论，质量当然也成为两个企业的第一要务，一旦质量出现任何偏差，除了产品的受众利益被侵范之外，被伤害的决不会是他或是它，而是“他—他”。

因此，在OEM管理过程中，决不可简单的照搬企业原有的生产与管理经验，而是应当立足于委托企业与受托企业的现实，通过一套规范的、有效的管理手段，建立一系列的过程管控方法，达到过程可控、可追溯，结果可信、可依靠。

当然，生产过程以及生产结果所涉及的几大要素，本身就不能以孰轻孰重来划分，以上几个方面是点滴见解，抛砖了！

ynljr

这个帖子不错，可以看看。http://bbs.foodmate.net/thread-222897-1-1.html

ynljr

个人认为，对于此事的思考可以从几方面展开（背景方面，因为我所处的是个集团性质的公司，而本人是集团下属事业部，故而会结合公司的情况）：
一、集团层面：
        因为公司可能会面临多产业的发展（事实上也是这样的），同时部份产业采取的就是OEM的方式。从管理链条上看，在战略层、战术层上的分工应当是各有侧重点的。就集团层面而言，是游戏规则的制定者和监督者，基于此思路，关于OEM大战略的制定和方向管理应在这一层面完成；管理重点在于
二、事业部层面：
        事业部是集团战略的具体执行部门，是战术的制定责任部门。围绕公司的OEM战略，执行层面的事情是更具体的、方方面面的，从各分子行业的角度来讲是，事业部有所长、有所专业，特别是资源较为丰富，包括了生产技能、生产设备、技术质量、质量管理、以及人员和集团背景的相关匹配。
三、OEM操作层面：
       是OEM事务的具体操作层面，是战术的执行层和执行者，在日常工作中，主要是一线的管理与沟通者，是OEM产业链中委托方与受托方在实际工作中的桥梁；从工作内容来讲，侧重于一线的实际操作，但这种操作又不同于在公司内部的生产、质量管理行为。
四、受托方的管理层面：
       从业务层面而言，受托方是管理的起点和终点。这是管理的难点，一般而言，在时间层面和空间层面跨度均较大，OEM的成败与否这是重点。

      综合以上，内沿因素和外沿因素的交叉是完全不同于内部生产管理的，有深入研究的可能与必要性。