（原创）管理不是控制4——华为成功的根本

donghaixuri

最近华为任正非4月28日向全体员工发出了一封电子邮件，于是又引起外界的各种猜测。因为任正非总会在华为的紧要关头发出一些与众人不同的思考和观点，并以此来指导华为的发展，说任正非是华为的精神领袖这一点都不为过！
据说最近华为的老员工都有些忧心忡忡，因为任正非在最近的场合总是说：“没有我们战胜不了的困难”。老员工的担心正是由此而起。因为任正非似乎总是在说“反话”。在华为形势大好的时候，任正非会提出“华为的冬天”等危机论，以此来为顺境中的员工敲响警钟，那么这一次任正非所说的正面的、鼓励大家信心的话，是不是说明华为遇到了前所未有的困难？
华为的员工已达15万人，管理人员也有3万多；庞大的组织要高效的运作，要减少官僚主义，要拆掉部门墙，要调动大多数员工的积极性等难度是越来越大。企业的产出和利润基数都越来越大，想一直保持快速的增长，难度可想而知。
任何组织的成功，一定与它的管理模式和管理思想的成功有关系，但这种模式可以支撑组织发展到现在，并不一定能够支撑企业未来的发展，也就是说，成功的经验不一定适应未来，未来会怎样？谁也无法预测。
但任何组织的成功一定与它的价值观和文化有密切的关系。任正非说：“我们没有任何背景，也没有任何资源，我们除了拥有自己，其实一无所有。”“一切进步都掌握在自己手中，不在别人。”“释放出我们10多万员工的能量的背景是什么？就是近20年来，华为不断推行的管理哲学对全体员工的洗礼。如同铀原子在中子的轰击下，产生核能量一样，你身上的小小的原子核，在价值观的驱使下，发出了巨大的原子能。”
任正非还说：“是什么使华为快速发展呢？是一种哲学思维，它根植于广大骨干的心中。这就是‘以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗’的文化。并不是什么背景，更不是什么上帝。”
华为文化的三句话，我们还可以进一步减缩成为“以客户为中心，以艰苦奋斗者为本”。在市场经济中“以客户为中心”的重要性，大家都非常清楚，我们不去解释。剩下的华为文化内涵就可以解释成为“以艰苦奋斗的员工个人为根本”——这就是华为文化的根本。
以人为本，以奋斗者为本，不让奋斗者吃亏，早期的华为是说不让雷锋吃亏，这种文化的核心是什么？愿意为企业艰苦奋斗的员工这才是华为文化的根本。如何让员工为企业奋斗，还要为企业艰苦奋斗？靠大道理吗？靠严格的管理制度吗？靠监督吗？靠某种先进的管理方法吗？靠中国传统的“厚黑学”方法吗？靠任正非去控制15万个员工吗？大家可以想象，这是不可能的！只有把每个个体的积极性调动起来，让他们充分发挥自己的潜能，发挥自己的创造力，才有华为的今天，因为任何组织都是靠个体的贡献而发展的，组织不是靠老板、不是靠资金、也不是靠独有的技术，更不是靠什么管理方法和模式，组织的发展靠的是激发每个员工的积极性，让每个员工自觉自愿的贡献出自己的力量，这样的组织才能发展壮大，才能基业长青。如何做到这一点，任正非的“不让奋斗者吃亏”，让员工获得企业的股份，让奋斗者的努力得到回报，才会有更多的奋斗者。
再回想上面任正非说的话：“你身上的小小的原子核，在价值观的驱使下，发出了巨大的原子能。”——这就是个体的作用。个体的作用如何发挥出来，靠控制吗？在华为的文化中，在华为各种经验总结中，我们看不到对员工的控制、约束、强制要求，我们看到的都是在价值观和文化的作用下，对员工的“引导”和“驱使”，从而让员工自觉自愿的发挥出自己的潜力。控制是不会产生真正的“奋斗者”的。
任正非通过“不让奋斗者吃亏”的制度保证了文化的持久和延续。目前，华为15万多员工中，总共有6万多员工持有华为股份，并借此分享华为的成长。
据说，每年华为在配股之前，都会召开名为类似“如何分辨奋斗者”的会议，让大家共同推选大家认可的“奋斗者”，使配股规模与员工的奋斗程度直接挂钩，员工持股成为华为员工收入的重要组成部分，也成为激励华为员工持续奋斗的制度保障。
华为下一步应该如何发展，如何把握机遇？这要永远靠任正非吗？在华为已经成为这样大型的国际化企业时，只靠任正非自己来把握机遇和机会，可能存在难度。
前段时间，任正非在与华为的研究机构进行座谈时，他的讲话字里行间透露出很多的信息。“如果在短期投资和长期利益上没有看得很清楚的人，实际上他就不是将军。将军就要有战略意识，没有战略意识怎么叫将军呢？”，“不敢用钱是我们缺少领袖，缺少将军，缺少对未来的战略。”，“没有将军的长远眼光我们就不能走到今天。为什么我们后继就产生不了将军呢？是文化机制问题，考核机制 问题。”
即使华为取得了今天这样优异的成绩，任正非任然在质疑华为的文化机制，华为的考核机制，华为目前看来还有钱，也愿意投资，关键就是要有“领袖”和“将军”，需要这样的人来把握战略方向。如何选拔这样的人才，也许这才是任正非目前最担忧的事情。

donghaixuri

治理结构非常重要，但背后是文化的支撑；香港和台湾的大企业其治理结构也似乎没有完成，东亚做得好的也许是日本和韩国了！

含英

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“轮值CEO”其实轮值的根本不是CEO，至多是个二把手、三把手。其实，华为根本就没有什么CEO，因为华为没有一个正儿八经的治理结构，没有董事会和执行层的区分。任正非自己就说过，因为别的公司都有CEO、董事长，所以自己就CEO，孙亚芳董事长，就是挂个名而已。现在是不知道怎么培养接班人了，又搞了“轮值CEO”。没有责任就没有担当，这个“轮值CEO”是培养不出接班人，顶多是陪着太子读书。太子培养出来了还行，不然就是个祸根。
海尔的情况也是如此，杨绵绵不也是董事长吗，所以学“轮值CEO”一点不奇怪，都遇见同一个问题了。
这个问题本质是建立治理结构的问题，文化不是借口，而是必须解决的问题。至少联想比他们两家解决得要好一些。

donghaixuri

回复 含英 的帖子

很高兴看到含英的跟帖，谢谢！其实我觉得任正非自己就是一个将军（在这里我们不区别将军和元帅的不同，把他们当成同一类的领导者吧），所以他才能够把华为从小带到大！但现在华为太大了，任正非也老了，他需要接班人，更需要更多把握不同部门的“将军”，这样的人如何选择，特别是在中国这种文化特点中如何选择，可能对每一个想要交棒的创始人都觉得非常困难，GE选CEO的方法也许值得我们学习，不过那是在美国环境中，中国环境不一定适应！轮值CEO制现在下定论似乎还早一些，据说海尔也在学！哈哈，看结果吧！

含英

任何组织都是靠个体的贡献而发展的，组织不是靠老板、不是靠资金、也不是靠独有的技术，更不是靠什么管理方法和模式，组织的发展靠的是激发每个员工的积极性，让每个员工自觉自愿的贡献出自己的力量，这样的组织才能发展壮大，才能基业长青。
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“没有将军的长远眼光我们就不能走到今天。为什么我们后继就产生不了将军呢？是文化机制问题，考核机制 问题。”
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其实华为的发展靠的就是任正非个人，有点像诸葛亮，其结果就是没有将军，更没有元帅——后者，不知道任正非自己有没有意识到。将军、元帅需要一个广阔的培养空间，但是任正非没有提供这个空间。任正非的那个轮流总裁制就是个摆设而已——只要任正非还在，它就发挥不了实际作用，也培养不出来将帅。实际上，任正非已经华为发展的天花板。

longlin38

能够让每个员工都产生主人翁的意识不容易哦 。何况能让每个员工都为之奋斗付出

donghaixuri

回复 小迷 的帖子

统一组织与员工个人的目标，其目的是激发员工的积极性和创造性，在工作中能够自发努力，而控制往往引起员工的反感，从而无法激发员工的积极性和创造性，这样的企业效率是低下的，也是缺乏竞争力！就像目前中国的绝大多数企业！

小迷

“以人为本”真正做到不容易呀。一人团队目标的实现与团队中每个人实现目标的意愿有关。如何做到组织目标与个人目标同步是管理者要思考的。管理就是要把二者统一，步调一致，主动出击。目标实现的可能性、及时性就大了。

may1024

企业上规模，将军不可少，格局决定发展，拜读了！