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经过近十年的发展，知识管理从概念炒作、理论研究逐步真正走进企业，在很多企业认可知识管理可能的价值、准备全面导入知识管理时也面临许多问题和困难，如到底什么是企业的知识管理？实施知识管理后的价值如何评估与体现？如何开展知识管理实践？……通过对一些领先企业的知识管理实践过程与成果的分析与研究表明，企业知识管理的应用主要采取理念导入与总体规划、试点应用、逐步全面推广的方法。 理念导入与总体规划阶段主要是通过培训、讲座、宣传栏等方式让企业员工对知识管理有所认识、有所思考，通过总体规划摸清企业知识管理成熟度、存在的主要问题、明确知识管理的定位和目标、梳理企业知识、建立配套制度和IT平台等，为知识管理全面奠定基础。 通常多数人对一项新生事物的引入都抱有观望的心态，一方面通过观望期能够进一步认识和理解新事物的意义，另一方面通过具体实践来判断新事物是否真有价值，值得自己投入。同样对于知识管理这一新的管理理念和方法，无论是企业高层、中层还是普通员工都希望通过某项实践能够真正体会到知识管理在企业的价值、对个人的价值。 针对企业存在的普遍心态，很多企业采取了先试点再推广的策略，以试点部门或业务为突破口，让员工切身感受到知识管理的意义与价值，并通过对试点应用的经验教训进行总结，为后续的全面推广应用做好准备，同时也可以对前期的总体规划进行验证和调整。 既然是知识管理，企业往往会选择内部知识最密集的部门进行试点，如技术部门、研发部门、设计部门等，虽然同属同一类型的业务，不同的企业由于人员结构不同、对知识管理的认知不同，知识管理应用与实践也需要采取不同的方法，否则将会导致试点失败或效果不佳，直接影响知识管理在企业的全面应用。我们以企业研发体系的知识管理试点应用为例提供几种实施策略与方法，以帮助企业更好地推动知识管理应用与发展。 1.
研发新人的知识管理应用 越来越多的企业从制造开始转向智造，不断加强技术与产品创新，加大对研发的投入，研发新人也越来越多，如何让这些新人快速成长则成为企业关注的问题。借助知识管理来改善新人的知识结构、提升新人的研发能力。具体实施方法包括： ü
梳理研发标准知识体系，包括基本知识（基本制度与规范等）、研发人员应知应会知识（研发流程知识、产品知识、工艺知识、技术知识等）、常见问题及经典案例知识等，沉淀企业研发体系的各种标准知识。 ü
梳理研发岗位各类业务专家或导师，整理出可以帮助新员工成长的专家和导师。 ü
制作新员工知识地图、研发岗位知识地图、专家或导师黄页，方便新员工快速找到所需的知识、业务指导人员。 ü
利用电子工具（如电子书、Flash等）、IT系统管理研发知识，并提供多种查阅、检索手段。 通过上述方法可以较好地解决新员工快速融入企业的研发体系，避免新人进企业后不知所措、不好意思打搅他人、不知企业有什么知识可以帮助自己快速提高等困扰。同时又可以帮助企业逐步沉淀研发知识和经验，减少研发人员的流动造成企业知识流失的损失。 2.
研发内部的知识管理应用 在一些强调创新的企业，研发体系已经稳定发展多年，研发流程与过程管理比较规范，基本的研发知识已进行管理与控制，研发人员也相对稳定。这样的研发体系，建立研发标准知识体系的作用和效果并不明显，甚至会引起研发人员对知识管理的抵触。针对这种情况，更需要对研发人员进行深层次分析，发现他们对知识管理的真实需求，例如有些研发人员非常关注业界最新的产品和技术发展、同行研发情况等，有些研发人员则更希望得到专家有效帮助，提升自己解决问题的综合能力。为解决这些问题，可采取以下实施策略与方法： ü
加强对外部、同行最新产品和技术知识的收集、过滤和整理，为广大研发人员提供更多的素材、拓展研发和创新思路。 ü
在碰到研发问题时通过知识问答、问题悬赏等方法寻找专家指导或帮助。 ü
为业务专家或具有某种特长的非专家提供展现自己能力的平台，让他们在分享自己掌握的知识和经验的同时获得成就感和满足感。 ü
在内部建立互动的知识社区，形成互相学习、互相帮助的分享文化的氛围。 ü
为激励专家、研发人员分享知识的热情，除正面进行观念和文化引导外，还需要建立恰当的激励机制和相关制度，以保障知识分享者的个人利益，并为他们提供更好的发展空间。 3.
研发体系对外的知识管理服务 还有些企业的研发体系相对封闭，其内部知识管理已有一定的基础，但对其它部门的知识输出则很不够，最终导致研发与市场、研发与生产的脱节，既影响其它部门的工作，又打击研发体系的积极性。 针对这类企业，则可加强对研发输出知识的管理，具体方法包括： ü
针对各部门对研发知识的需求，梳理需要输出的研发知识体系，包括什么时间以何种方式输出什么知识给什么部门。 ü
针对不同部门的要求对输出知识进行“客户化”，例如对市场营销部门，则需要将产品知识的专业描述转换为企业客户容易理解的描述方式，使客户更容易认可企业的产品。 ü
根据梳理结果，对相应的研发知识采取推送的方式及时将输出知识传递给需求部门。 ü
及时收集需求部门对研发知识使用的意见，并不断完善。 上述三种知识管理应用策略可以帮助不同企业在较短的时间感受到知识管理带来的价值，为了更好地体现知识管理实施前后给企业带来的变化，建议在实施前后采用调查问卷的方式进行定性、定量评估，即在实施前对企业知识管理应用现状进行一轮调查，进行定性、定量的统计分析，并保存这些结果。在实施知识管理三个月或半年后，利用之前同样的调查问卷再进行新一轮调查，进行统计分析，并进行前后二次变化比较。这样可以比较客观地体现知识管理的应用情况，同时还可以借机发现知识管理实施过程中哪些工作比较有效，哪些措施不好，为企业后续全面推广知识管理应用提供更有效的方法和经验。 （本文作者：蓝凌研究院，可通过这些方式连线蓝凌，微博：@蓝凌知识管理 微信号：landraykm）
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