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标题: 舞好企业培训这把“双刃剑” [打印本页]

作者: elrc_li 时间: 2013-1-11 13:55
标题: 舞好企业培训这把“双刃剑”
　　影片《天下无贼》中黎叔的一句：“21世纪，什么最贵？人才！”成为时下的流行语。在市场化的今天，竞争的实质是人才，这已成为人们广泛接受的命题。美国知名管理学家托马斯。彼得斯曾说：“企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。”另根据诺贝尔奖获得者、美国经济学家舒尔茨的研究，在美国半个多世纪的经济增长中，物质资源投资增加4.5倍，收益增加3.5倍；人力资本投资增加3.5倍，收益却增加了17.5倍。因此，加强对员工的培训具有十分重要的作用，是利组织利员工的好事。

　　1.对组织的作用。这主要体现在两个方面，一是通过培训可以提高员工的岗位胜任力，发现人才、多出人才、快出人才，使得企业拥有更多的人力资本，以有效地应对激烈的市场竞争，从而增强或维持企业的竞争优势，并最终获利；二是通过培训可以解决组织中“人”与“事”的矛盾，使得人岗匹配、人与组织匹配，从而提高组织的生产过程质量、产品质量和客户服务质量等。

　　2.对员工的作用。这突出表现在两个方面，一是通过培训可以提高员工的素质和职业能力，使其在知识、技能、工作态度和工作方法等方面跟上时代的脚步，以避免员工“原地踏步”而导致不能适应工作内容变化的局面发生；二是通过培训可以满足员工求发展，实现自我价值的高层次需求，从而达到激励员工进取，奋发向上的热情。

　　鉴于此，为了更好地发挥培训的作用，有必要对培训中普遍存在的问题、可能的风险以及需要着重考虑的要素进行深入的思考。

　　一、培训中普遍存在的问题

　　1.领导者的认识问题。认为“培训只会增加运营成本”、“培训是为他人做嫁衣”等。

　　2.培训者的问题。表现在自身思想陈旧、知识缺乏、培训形式枯燥、培训内容呆板、多理论欠实践、不明培训需求等。

　　3.受训者问题。主要体现在受训者选择不当、欠忠诚、投机心理。

　　4.培训效果的评价问题。主要表现在没有评价、评价很随意。

　　5.培训效果转化问题。反应在员工为减少不确定性而不愿意采用所学以及学非所用。

　　6.培训激励外显化问题。表现在未将培训与薪酬、晋升、评优等联系起来，只是为了培训而培训，缺乏拉力。

　　二、培训中可能的风险

　　1.人才流失的风险。通过培训长了本事，期望变得更高，当这一期望在内部得不到满足之时，就可能选择到外部寻找机会，从而造成人员和财力的损失。

　　2.培养竞争对手的风险。所受培训的人才，掌握了本企业的一些“情报”和特殊人力资本，流失到对手企业可能“外泄”，从而给本企业造成损失。

　　3.投资收益的风险。培训效果并非立竿见影，通常有一定的滞后性，若在此时企业状况发生了较大变化，如战略调整、设备更换、工艺调整等，这使得“所学非所用之地”。

　　4.培训技术风险。培训是一种管理手段，旨在改变员工的知识、技能、态度和行为以实现组织目标。它包括培训需求分析、培训目标设定、培训方案拟定、培训方案实施以及培训效果评价等内容和环节。比如，有的企业未做需求分析，随大流，看别人培训自己也培训；缺乏系统性，今天缺技能找个老师讲讲，明天少英语，就找个老师教教等。

　　三、培训着重考虑的要素

　　1.WHY。培训需求的确定和培训目标的设定。

　　1）培训需求的确定。这特别需要考虑的是“问题”或“差距”是否可以通过培训来解决。比如，有的员工不是能力不行而是没意愿，这时采用激励或许更有效。若确实需要培训，一般地通过内部盘点、问卷调查、员工访谈的方法来寻找差距。其中，内部盘点主要是从组织中长期发展目标的角度考虑，为了实现这一目标需要各部门做什么、各岗位做什么、各人员须具备什么素质，再对比现状，从而找到培训需求；问卷调查主要是了解受训人员对培训的认识、对岗位的理解和胜任状况以及工作中所需的知识、技能等；访谈法较为灵活可以较深入，访谈对象是基层员工或中高层管理者，访谈人员可以是人力资源部人员、可以是外请专家，访谈形式可以一对一，多对一、一对多，访谈内容可以是培训目标、问题产生的原因等。企业可以根据实际情况，确定选择某一方法或组合方法。

　　2）培训目标的设定。培训目标一般包括两个方面，一是受训人员知识、技能等综合素质通过培训应达到的标准；二是受训人员的工作的态度和工作行为通过培训应转变的程度。

　　2.WHAT。培训内容的确定。主要是通过比较现实状态下和理想状态下从事一项工作所需的知识、技能、表现的对比来确定。一般为知识培训、技能培训和态度培训。其中，知识培训包括理论知识、业务知识、组织概况等；技能培训包括业务技能、谈判技能、人际技能、计算机技能、管理技能等；态度培训包括责任心、敬业精神、忠诚度等。

　　3.WHO。培训负责人、培训教师以及培训对象的选择。培训负责人即培训项目的组织者和领导者，其工作是否认真、素质是否精良、培训经验是否丰富、组织领导能力是否强悍，对培训效果和质量至关重要；培训教师主要是依据其成功案例、实践经验、理论知识、培训技能和表达能力等方面综合确定；培训对象的选择主要是根据其工作表现、现在的知识、技能、能力是否能满足现在及将来职位的要求来确定；

　　4.WHEN。培训时间的确定。主要是依据员工的特点、工作的需要、培训目标的要求、培训内容的多少等来确定科学的培训时间。

　　5.WHERE。培训地点的选择。这个可以根据企业自身的实际情况，尽量选择少干扰、最有助于提高培训质量、增加培训效果的地方。

　　6.HOW。培训方法的选择。总的来说，培训方法分为在职培训和非在职培训两种。其中，在职培训主要有导师制、工作轮换、自我指导培训等。此外。从管理学角度，对于各级管理人员的培训来说，在职培训方法主要有工作轮换、设置助理职务、临时代理、初级董事会、行动学习等；非在职培训主要有听讲座、试听教学、电脑辅助教学、研讨会、高层论坛、案例分析、角色扮演、管理竞赛、企业大学等。企业可以根据各培训方法的优缺点选择符合企业实际情况的某一方法或组合进行培训。

　　7.WHICH.培训效果的评估。关于培训效果评价标准的模型有很多，常见的有D.L.柯克帕特里克的四层次评价模型、杰克-菲利蒲五层次评估模型、平衡计分卡。

　　其中，广为人们所接受的是D.L.柯克帕特里克的四层次评价模型，具体分为反应层-受训者的满意程度，学习层-知识、技能、态度、行为方式方面的收获，行为层-工作中的行为改进，结果层-受训者获得的经营业绩。

　　杰克-菲利蒲五层次评估模型是在D.L.柯克帕特里克的四层次评价模型的基础上加了一个维度，投资回报率（ROE），这主要是通过测算培训的货币收益和培训的成本来衡量。

　　平衡计分卡是一种将战略和愿景置于中心的，包括财务、客户、内部经营流程、学习与成长四个维度的综合评价系统。这四个维度应被视作一种模式，而非一种束缚。

　　三种评估模型各有优缺点，四层次评价模型和五层次评估模型注重对企业的实用性和操作性，更适合于评价企业阶段性培训绩效或某种系列培训绩效的评估；平衡计分卡因为将战略和愿景置于核心地位，故更适用于对企业战略和愿景培训的评估。

　　至于培训效果评估的方法，可分为定性方法和定量方法。定性方法主要有：笔试、实际操作、问卷调查、面谈、讨论、模拟工作、角色扮演、讲演；定量方法主要有：成本收益法、业绩对照法、趋势分析法、计量模型。

　　PS：行动学习-受训者将全部时间用于解决其他部门而非本部门问题的一种培训技术。定期开会，4-5人一组，在会上就各自的研究结果及进展情况进行讨论和辩论。

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