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央企背景、千亿资产、百亿销售……作为 “中国房地产央企领先品牌”，保利这个地产王国，自1992年成立以来，已经进行了多个卓有成效的“五年计划”。保利（重庆）投资实业有限公司（以下简称“保利重庆”）便是在其第三个五年计划时期组建起来的。 第一个五年计划（1992—1997），保利进入地产业务领域，并迅速立足。 第二个五年计划（1998—2002），保利确定“精品地产”理念，并准备向全国扩张。 第三个五年计划（2003—2007），保利完成整合上市，并正式向全国扩张。 …… 2008年是保利重庆的“第一个五年计划”收获期。这一年，保利重庆完成了16亿元的销售额，稳居重庆市场“外来房企销售金额头把交椅”。保利重庆成立短短数年，即为保利地产贡献了将近8%的销售额，更为重要的是保利地产完成了“力足重庆，辐射西南”的布局。 在重庆这个龙潭虎穴，是什么支撑了“外来和尚”保利重庆取得一席之地？ 央企背景，资产雄厚，品牌影响，军旅文化……这些都是“外”的方面。我们不妨反求诸己——从组织层管理层面看看保利的做法。 管控关系。2002年，保利地产正式建立了现代企业法人治理结构，并理顺了集团和地区公司的管控关系。2003年成立的保利重庆是保利地产的全资子公司。按照财务紧密程度划分，保利地产对保利重庆的集团管控应属于非运营管控。保利地产总部只在投资立项一级审批、资金统一调配、品牌统一主张等少数几个方面进行“管控”，其余诸项均全权交由保利重庆负责。因此，保利重庆与运营管控型的子公司相比，更像一个完整的公司，而非一个项目部。它拥有集成了计划、工程、技术、销售等职能的部门，而且这些部门的内部分工高度细化。总部的控制更少，子公司的决策和运营更快更灵活，因此才能有其从拿地到销售不到一年的组织效率。这对一个具有国有背景的地产公司来说，显得难能可贵。不过话又说回来，作为上市的现代企业，这也是生存本能。 计划管理。很多企业的电脑网络管理岗是设置在IT部或办公室的，但保利重庆在2006年之前就不这么做了。何故？这与其职能定位有关。“凡是预则立，不预则废。”保利地产只管大财务方面的计划。而小钱的计划和企业管理的各方面计划，保利重庆都没放过。许多公司都有个“计划财务部”的机构，而保利重庆将其拆分，更细化，并将计划部直接纳入总经理管辖内。这样，计划部从公司的层面对财务、工程进行计划管理。我们知道，当项目和人员增多时，计划管理的数量是呈几何级数增长的。因此，辅以信息化管理是必要的。电脑网络管理岗实际上不是电脑维修，而是计划管理的信息节点，设置在IT部自然不合适。 岗位细分。对一个专业公司而言，职责明晰只是第一步，更高的追求是岗位细分。比如，预结算部的成本测算职能，又进一步被细分为土建成本测算和安装成本测算。再如，营销策划部一个销售管理职能被细化到软件及数据、现场管理与合同签约三个岗位。又如，开发部的报建职能细化为规划报建、专业报建和国土报建。这样做，流程更明晰，资源共享更突出，专业性更强。（详细分析请见明德顾问文章《保利重庆的运作特点》，此处不再赘述。） 内外监控。保利重庆建立了自己的内外“监察体系”。这个体系是内化在各个环节上的，这样做既避免了机构的膨胀，又能更好的适应岗位细分后的流程跟踪。 外部监控好理解，比如工程部通过土建监理、给排水监理、电气监理等专业岗位实现对施工等环节的监控；技术部通过规划建筑、结构、给排水等岗位实现对设计环节的监控；营销策划部通过销售现场管理实现对外部销售机构的监控。 内部监控是其监控能力的集中体现。第一层次，公司监控。保利重庆总经理除了将传统意义的办公室纳入其直接管辖外，计划部、营销策划部和开发部三大职能全部握在手中。第二层次，部门监控。如计划部对其他部门的监控小到各业务费用审核，大到其管理评审和流程优化。再如客户结算、按揭服务都是由财务部提供，而服务质量却是通过营销策划部客户服务岗进行监控。第三层次，岗位监控。如通过将合同签约鉴证分设在销售管理（合同签约）和客服合同（合同鉴证）两个岗位上，可以使后者实现对前者的时限控制。再如，办公用品的采购由行政事务岗完成，而其存放和发放则交由内勤岗完成，这样可以有效杜绝“监守自盗”。 放掉木桶中的水只需抽掉一块木板，但想装更多的水却需要加长所有的木板。其实企业管理也一样，保利重庆的组织控制能力的获得并非具备了上述四个方面即可，也许我们只是管中窥豹——那只是保利水桶的四块小木板而已。 本文为成都明德管理咨询有限公司原创，转载请注明出处。 | 
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