思维框架：PDCA、QQTC和内容分解法在企业管理中的应用

正略钧策

思维框架：PDCA、QQTC和内容分解法在企业管理中的应用

正略钧策管理咨询  顾问  宋炜

（一）

PDCA，最早由管理学家戴明提出，又称“戴明环”，指的是：P（Plan）——计划；D（Do）——执行；C（CHECK）——检查；A（ACTION）——行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。这样的过程，并非运行一次就结束，而是周而复始的进行，螺旋式上升。PCDA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。在质量管理中，因此有人称其为质量管理的基本方法。甚至有人称，所谓管理，就是PDCA。

在人力资源咨询项目的实践中，笔者经常指导客户利用PDCA的方法分解绩效指标。例如，“财务预算”和“营销渠道建设”可以分别分解成4个指标，由不同的岗位承担，参见表1。

表1：PDCA分解绩效指标示意表

	Plan	Do	Check	Action
财务预算情况	财务预算计划制订情况	预算执行情况	预算控制情况	预算分析质量
营销渠道建设情况	目标渠道规划质量	渠道建设规划执行情况	规划执行情况监督	渠道建设情况分析质量

在分解绩效指标时，咨询顾问常使用的还有两种方法，QQTC法和内容分解法。QQTC指的是：Q（Quantity）——数量，通常可以用个数、时数、次数、人数、项数以及额度来表示；Q（Quality）——质量，通常用比率、评估结果、及时性、满意率、达成率、完成情况、合格率以及周转次数来表示；T（Time）——时间，如开始时间、结束时间等；C（Cost）——成本，可以包括费用额、预算控制等内容。用QQTC法分解绩效指标的具体例子可参见表2。

表2：QQTC法分解绩效指标示意表

	Quantity	Quality	Time	Cost
新产品设计	年度新业务开发总数	产品设计合格率	新业务开发按时完成率	新业务开发平均成本
采购管理	违规采购的次数	采购质量问题发生次数	办公用品采购周期	采购成本预算达成率

内容分解法，顾名思义，即指将一项工作按模块分解成各个组成部分。用内容分解法分解绩效指标的具体例子参见表3。

表3：内容分解法分解绩效指标示意表

	模块1	模块2	模块3	模块4
成本	生产成本	采购成本	管理成本	维修成本
产能利用率	织造分厂产能利用率	染纱分厂产能利用率	整理分厂利用率

PDCA、QQTC和内容分解这三种方法在分解绩效指标方面是卓有成效的。但实际上，笔者发现，这些方法的应用不只是在绩效指标分解一个领域，在管理的很多方面，都有用武之地，例如，制度编写。

（二）

笔者曾负责一个管理制度优化的咨询项目，对某上市公司的管理制度进行从整个体系到单个制度的全面优化。项目组将制度首先分成法人治理制度和公司管理制度，然后在管理制度中再分三个层级，其中第二个层级的制度称“管理制度”，第三个层级的制度称“管理办法”，是对某一项工作具体的管理规定。项目组设计了一套通用性的模板，以规范“管理制度”和“管理办法”的内部结构。主要分为四大组成部分：

第一部分，总则。介绍编制该管理办法的目的，依据等。

第二部分，组织机构和责权划分。

第三部分，制度主要内容。

第四部分，附则。介绍制度的实施时间以及批准部门。

在篇幅最多的第三部分，项目组提出借鉴QQTC、PDCA或内容分解的方法进行章节划分。具体方法是：

²
首先按照内容分解的思路将该制度所约束的工作分解成各个子模块；

²
如果这些子模块在执行中有先后顺序之分，就按先后顺序编写各个模块（这体现了PDCA的思想），如果没有先后顺序之分，就按重要性顺序编写各个模块；

²
如果无法按照内容分解的方式进行分解，则可以考虑将该制度所约束工作的按照类似于QQTC的方式进行分解，将各个关键要素找出来，再分章节进行单独的条款编写；

²
在实际的制度编写中，往往很难仅按一种思路进行结构划分，较常见的是将几种方法杂糅起来。

例如，在《物资管理办法》的第三部分中，首先是“物资计划”，对应着PDCA中的“P”，然后按先后顺序编写物资管理的各项工作，整体对应着“D”最后则是“监督与奖惩”，对应着“C”。参见表4。

表4：物资管理办法部分章标题

物资计划	Plan
物资的采购与组织	Do	内容分解，按先后顺序编写
物资的运输和接货
物资验收
物资的结算
物资的仓储
物资的调度调剂
监督与奖惩	Check

  

  再如，在《人力资源管理制度》的第三部分，按照逻辑先后顺序分别介绍人力资源管理的各项工作：人事管理、薪酬绩效管理、培训管理、干部管理及其他专项工作等。

在项目的最后一阶段，项目组将编制的模板下发至各个部门，要求各部门按照模板提供的格式对制度进行规范（项目组同时还提供了针对语法、表格等一系列的规范性文件）。最后的结果在项目组的意料之中，只要是严格按照要求编写的制度，完成得都相当出色。

可以说，PDCA、QQTC和内容分解法在制度编写方面有很大的用处。但是我们还是可以继续发掘这些方法在其他方面的妙用。

（三）

笔者在赴多家企业进行调研时，总会听到这样的反映：会议多，效率低，花费大量的时间在开会上，连本职工作都没时间去做了。一点都不错，笔者也曾参与过客户企业的一些内部讨论会，深有同感。会议一般都是有明确主题的，但因为缺乏一个系统的讨论框架，常常会偏离所讨论的主题，而变成了与会各人就实际工作中的其他问题在唇枪舌战。

对会议来说，一个合适的讨论框架具有事半功倍的效果，而PDCA、QQTC和内容分解法无疑是非常有用的。

例如，某公司召开一次新产品开发讨论会，对下一年度的新产品开发工作进行商议。在这样的会议上，会议主持者可以首先借助于QQTC的思路，让所有与会者就下一年度新产品开发的数量（新产品数量）、质量（新产品的技术指标）、时间（最早开发时间）、成本（新产品的平均成本）展开讨论，达成共识，作为衡量该项工作完成情况的关键指标。而后，会议主持者可以借助于PDCA的思路，让与会者讨论各项具体工作的详细内容：新产品开发计划的编制，新产品开发工作的实施，新产品开发计划实施过程中的监控，阶段性和最终总结。同时须确立各项工作的责任部门、时间节点。

我们可以再推广一下这种思路。

对于一项商业活动来说，其数量、质量、时间、成本，和计划、执行、检查、行动是八大要素。未必是通过开会的形式，如果是某一个部门或某一个员工要独立推行一件事情，他都可以从这八个方面来进行思考，回答每一个方面的问题，确立每一个能够量化的指标的目标值，将每一个方面都落实到具体的岗位并加以时间的限制。笔者认为，如果能够严格按照这样的逻辑来开会或者组织工作，效率一定是很高的，而且不会遗漏某些重要因素。

此外，在近年来的招聘面试中，“无领导小组讨论”是应用较广泛的一种方式，笔者曾多次应邀为一些应届生做这方面的指导。一般的无领导小组讨论式面试，都是考官抛出一个命题，然后由应试者就此展开讨论。答案的正误并不重要，或者说根本就没有正确与错误之分，应试者在讨论过程中所展现出来的职业和专业才是考官最为关注的。从专业角度来讲，能否迅速地找到一个合适的思维的框架，说服所有应试者在此框架之内进行讨论，是无领导小组讨论的胜负手。笔者发现，PDCA、QQTC，还有内容分解，正是十分优秀的思维框架。笔者曾指点某些应届生采用这样的方法去参加面试，结果均取得了不错的成绩。

（四）

PDCA、QQTC和内容分解法可以说是最为基础的思维框架，不需要太多的专业知识，一般人都可以很快地掌握并进行应用。另外还有一些略带专业性的工具，如波特五力、价值链、SWOT分析、PQM矩阵（重要性-紧迫性分析）等等。这里对价值链分析做一些简单的说明，图1是制造企业的价值链。

在管理咨询项目的第一阶段——管理诊断，我们一般都会应用价值链分析对企业进行全方位的评价（当然各个环节也会有详有略），以为后期咨询方案的设计打下基础。

除了管理诊断，在行业分析时，价值链分析也是我们经常应用的，一方面借此阐述业内自身的关键成功要素是什么，是对上游原材料的掌控（采购），还是渠道建设（销售），另一方面可一一分析业内主要企业价值链各环节的详细情况。

当然，我们还可以进行业内各企业的价值链对比分析，再结合关键成功要素，从而得出企业之间的竞争力对比，甚至最终可以得出结论：哪家企业最具有投资价值？

到这里，我们会发现，PDCA、QQTC等这些思维框架，为我们思考问题、解决问题提供了便利。它们本质上是结构化思维的抽象化、工具化，我们在工作中应该多加应用，这样可以大大提高工作效率，避免出现思维盲点。

但是，最后笔者还要指出一点。这些思维框架本身不会提供更多的信息，更不会帮我们做决策。他们就象是计算机，如果没有信息的输入，自然无法工作；他们甚至还不如计算机，即便有了信息的输入，也未必能得出正确的结论。须知，比思维框架更重要的是人，是人在寻找信息、甄别信息，借助思维框架进行思考，作出判断。可以想见，一个成熟的企业家利用价值链对业内企业进行对比分析得出的结论，和一个初入行者利用同样方法做分析得出的结论，自然不可同日而语。

所以，切不可迷信这些工具，应该正确地认识这些工具，这样才能把工具的作用真正的发挥出来。

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