战略驱动的企业大学建设

正略钧策

战略驱动的企业大学建设
正略钧策管理咨询   合伙人   李雪松

       近年来，许多国内企业纷纷建立企业自己的大学，但是，有些企业大学只重硬件建设而忽视软件建设，企业大学硬件环境赏心悦目、心旷神怡，然而在课程体系、内部讲师体系、信息化支撑体系建设方面的投入却投入不多，这种“外强中空”的情况严重制约了企业大学的实质性发展，脱离了企业战略驱动和服务支撑的运行机制，不能真正对企业战略的实施落地起到企业大学应有的作用。我们认为一所不能有效支持企业战略实施落地的企业大学只能是“有名无实”的企业大学，离真正的企业大学尚有巨大差距。正略钧策企业大学咨询中心曾为众多企业大学进行过标杆研究和咨询服务，在战略驱动的企业大学建设方面积累了许多实践经验，并系统构建了战略驱动的企业大学建设模型。

战略驱动的企业大学      
       1993年摩托罗拉公司在中国设立了企业大学，由此拉开了中国企业建设自己的企业大学的序幕。目前，中国已经有中移动、中石化、海尔、蒙牛、奥康、华为、联想、吉利、春兰、海信、金蝶、阿里巴巴等一批具有战略眼光的企业创办了自己的企业大学或商学院（见图一）。
        
                                        图一 中国企业大学发展演进图
       但是，企业大学的建设不能脱离企业战略驱动，企业大学中的组织管理体系、课程体系、内部讲师体系、实施运作体系、评估管理体系、知识管理体系和信息化体系都需在在企业战略目标指导下进行建设，也就是说企业大学建设是战略驱动的逻辑结果。反过来，企业大学的建设也可以有效支撑企业战略的落地实施。
       但在我们实际调研中发现，企业大学和战略脱节主要体现有三种类型：
     （1）“绣花枕头型”，此类企业大学只重硬件忽视软件。我们说硬件是企业大学的载体，通过硬件可以展示公司形象、提升学习的舒适性，同时学习培训之余还是休闲度假的绝佳场所，于是一些企业一味地在硬件建设营造皇家园林、亭台楼阁，甚至将高尔夫球场、游泳池、网球场、咖啡酒吧等搬进了企业大学。与硬件大投入形成鲜明对比的是企业大学的课程体系简单无序，内部讲师队伍严重短缺合格讲师人才，更多地还是依赖于外部讲师和专家教授。
    （2）“南辕北辙型”，此类企业大学的战略规划本身与企业战略就没有很好地进行有机匹配，出现了“两张皮”现象。企业战略讲一套，而到了企业大学又讲另一套，给学员造成了思想的混乱。举个例子，一家企业确定的企业人才培训战略目标是要大幅提升高层管理水平，增强战略思维能力，而在企业大学的战略规划中却根本没有提及这个目标，还是将工作重心放在基层员工的技能提升上。
     （3）“刻舟求剑型”，此类企业大学的课程体系几年不进行更新，针对企业的解决问题方式还停留在几年之前的旧模式上，思维方式和观念也很陈旧。现在的时代是一个变化很快的时代，唯一不变的是改变，尤其是全球经济出现了较大危机，我们企业对此视而不见，不相应根据自己所处行业特点及早准备“冬粮”，企业大学内的课程体系也不相应做出调整的话，无异于自缚手脚，错失最佳突围时机。
       TCL领导力开发学院在成立之初，就将企业战略和企业大学建设进行了紧密结合，他们将学院的功能定位为企业战略的策源地，他们认为战略思路需要通过企业大学这样的平台，在碰撞、研讨、沟通、交流的过程中产生。同时，学院还是战略推进的平台，每年，公司领导都要在这里给许多成员企业进行战略推导，从战略目标，到关键成功因素，再到行动方案。从这个意义上看，TCL领导力开发学院起到了企业战略的有力支撑作用。

战略驱动的企业大学建设模型
       正略钧策企业大学咨询中心经过广泛研究国内外上百所企业大学建设情况，梳理之后发现中国企业大学建设常见的问题有：
     （1）对企业大学建设缺乏足够认识，企业大学定位还停留在初级阶段。企业大学真正进入中国只有十几年的时间，并且真正被大家耳熟能详也是近三年，许多人对企业大学的理解还很粗浅，有些认识甚至是有偏差的。于是，一些企业在建设企业大学过程中，只是简单的形式转变，换汤没换药，并未真正体现出企业大学的核心价值和功能发挥。
     （2）企业培训缺乏长远发展规划，培训目标变化频繁。一些企业的培训管理部门由于自身的定位比较低，无法将培训工作和企业的发展战略目标相结合起来，培训工作完全是“跟着感觉走”，培训目标忽东忽西，无法聚焦于企业长远发展需要。我们的调研结果也显示，国内70%企业每年会制定培训计划，但却没有制定培训规划，不能有效指导企业培训的长远规划。
     （3）企业大学的组织管理体系不能充分支持企业大学的运营，尚需完善规范。许多企业大学是由企业内部的培训中心转变而来的，但是在组织管理体系建设方面没有突破性的创新，以致企业大学的组织管理职能无法真正发挥。从国内外成功企业的组织设置经验来看，企业高层领导的直接参与和主导企业大学业务开展，实际上是一条非常重要的因素。而纵观国内的企业大学建设情况，一把手挂帅并且真正参与的，并不是很多。另外一个方面，国内许多企业大学的管理职能也有缺失，无法与企业大学的运营、内部讲师的培育选拔、课程体系构建、经典课程的定制开发、学习信息系统建设等工作相匹配。
     （4）培训课程针对性不强，课时增加的同时员工还喊“培训不够”。一些企业在课程设置上没有基于岗位能力需求来设计，尚未建立岗位素质能力模型，培训工作做了许多，结果“口渴的依然喊口渴”。
     （5）一味追求培训的热点和潮流，培训课程体系规划不够健全。正略钧策在多年咨询实践中总结出了培训课程三级体系模型：从培训课程结构来看，课程可以分为基础课程、通用课程、技能课程、激励课程和观念课程等；从培训课程职能来看，课程可以分为生产类课程、研发类课程、营销类课程、服务类课程等；从培训课程层次来看，课程可以分为领导层课程、管理层课程、经理层课程、在职培训类课程和新人培训课程。但是一些企业的培训课程追求潮流，走马灯式请进市场上的“管理大师”，结果发现这些大师讲的课程很热闹，但回到工作岗位发现许多学习内容并不能直接指导工作。
      （6）课程采购严重依赖于外部合作机构，自主定制开发的课程少之又少。传统的培训管理往往都是依赖于外部培训机构的，几乎没有内部自主开发的课程，培训管理活动实际上就是“课程选择与采购”，培训的效果和质量完全由培训机构提供的讲师决定，结果发现培训后原来困扰很久的问题仍然存在，员工的能力也没有得到很大幅度的提升。在这样的背景下，自主开发课程就越来越多的企业开始采用，企业选择一些内部需求量很大、市场上采购难度相对较大的课程交给企业内部讲师来负责开发，融进企业内部案例，结合企业实际情况，再采用一些新的教学技术手段，可以有效提升培训的效果。
      （7）企业严重匮乏内部讲师，能上台的讲师授课技能和课件开发技能无法满足企业要求。我们调研也发现，许多企业没有建立内部讲师培养选拔机制，内部讲师授课技能水平低，尚未掌握多样化的学习技术手段，缺失课程开发能力。
      （8）企业内部学习创新氛围不足，距离真正的学习型组织还有很大差距。彼得.圣吉在《第五项修炼》一书中介绍学习型组织是一种充分发挥每个员工创造性的能力,努力形成一种弥漫于群体和组织的学习气氛,凭借着学习,个性价值得以实现,组织绩效得以大幅度提高的组织。可是国内许多企业内部学习气氛不浓，员工疲于应付工作，企业对员工的培训投入也非常有限。
      （9）企业学习活动还停留在传统方式上，没能与时俱进建设信息化学习平台系统。
针对这些常见问题，正略钧策企业大学咨询中心提出了“企业大学建设模型”，如图三所示：
         
                                               图三 企业大学建设模型
        我们将分八个模块来构建企业自己的大学，这八个模块可以分为三个层面，即企业大学战略定位层、组织运营与资源建设层、知识管理与信息化支撑层，它们共同搭建起来企业大学建设“大厦”模型。
         “大厦屋顶”—企业大学人才发展战略：这是企业大学建设的中枢系统，包括企业人才培训和人力资源发展规划的战略定位、战略举措和实施路径。
        “大厦支柱”—组织运营与资源建设：这里包括了企业大学运营的五大核心模块，分别是组织管理体系、课程体系、内部讲师体系、实施运作体系和评估管理体系。其中，课程体系和内部讲师体系是核心模块，这里我们着重在下面介绍其建设思路和方法。
        “大厦基石”—知识管理与信息化支撑：这些是企业大学的根基，关系到企业大学健康运转的长效机制。

课程体系设计
       课程体系是企业大学的核心资源，也是保证培训能够有效满足人才培养需要的关键资源。企业完全依靠外部课程资源，无法保证课程的系统性、无法保证与企业管理实践和业务策略的一致性、更无法保证培训的有效性。企业需要建立自己的课程体系与训练体系，然后根据体系需求甄选外部课程和开发内部课程来完成课程体系建设。正略钧策依托深厚的行业经验和专业课程设计专家，帮您建设符合企业业务需求的培训课程体系和训练体系，保证人才培养的系统性和有效性。我们按照五个关键系统构建课程体系，如图四所示。
              
                              图四 构建课程体系五大关键体系模型
       课程体系按管理类课程和专业类课程以及按岗位层级和专业方向，管理课程体系可以分为高层课程体系、中层经理课程体系和一线管理者课程体系，专业岗位课程体系可以分为服务课程体系、销售课程体系以及生产一线课程体系等，如图五所示。
        
                                                                    图五 课程体系示例

        内部讲师体系设计
        通常，企业大学的讲师资源有两个来源：一是来自企业外部，主要是行业专家、管理专家、高效教授等，一是来自企业内部，主要是企业内部专职讲师、企业高层管理者、技术专家和业务骨干等。但我们通过调研发现，中国的企业大学内部讲师队伍人数严重匮乏，企业内部讲师素养和水平参差不齐，兼职讲师的意愿和动机不强，内部讲师培训的效果无法保持等多种问题。针对这些问题，我们基于内部培训师胜任力，分九步来选拔和培育企业的内部讲师队伍，步骤如图六所示。
         
                                  图六 内部讲师队伍选拔与培育流程图
       此外，针对内部培训师的晋级和激励机制也需要进行有效设计，以保证内部讲师工作的热情和积极性。

战略驱动的企业大学建设正当其时
       据统计，世界五百强中70%的企业拥有自己的企业大学。预测到2010年全球企业大学的数量将达到4200所，中国也必将迎来企业大学的春天。通过战略驱动的企业大学的建设，至少企业可以达到以下这些目标：
       • 解决企业长期发展对优秀人才的需求
       • 企业转型及组织变革中，解决文化变革所带来的问题
       • 企业高速发展中，解决企业员工素质的提升和人才储备的需要
       • 满足企业对新技术、新产品开发的需求
       • 通过支持企业的品牌，成为企业的品牌竞争优势和利润中心
       • 有效传播企业文化
       • 强化企业战略思想的贯彻力和内部沟通能力
       • 提升供应商、客户及战略伙伴关系，巩固企业的战略联盟
       尽管决定企业大学成功的若干因素之间有某些差异，但确保企业大学的成功有一些主要成功因素，如高层管理者的支持和积极参与、企业大学的学习与企业的战略需求建立紧密的联系、充分利用技术促进员工的学习进程、建立综合的衡量指标、不断向员工、经营单位管理者和其他的利益相关者示范、宣传企业大学的价值等。在中国企业大学建设的进程中，像正略钧策这样的综合咨询公司以自己多年来对企业问题的真正理解提出了中国企业大学建设的方法体系，同时可喜的是更多的企业开始酝酿建立自己的企业大学，在共同面对企业组织学习和人才发展方面，正略钧策或许可以助你一臂之力！

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