[转帖]张瑞敏背对韦尔奇的理由

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采访：杨沛霆 杨 欣 周国良 整理执笔：邓羊格 “朝圣”韦尔奇，没有张瑞敏 在中国这样一个发展中国家，韦尔奇每分钟的答疑解惑价值高达3000美金！虽如此，却仍不足以阻止中国企业“朝圣”的脚步。 然而，业界也不乏冷静者，中国企业教父级人物大多没有到场，尤其是张瑞敏。因为传媒人都知道张瑞敏的一个心愿，那就是有机会能和韦尔奇对话。 出人意料的是，就在大家虔诚地请教韦尔奇的同一天，张瑞敏却决定邀请国内著名管理学家、本刊社长杨沛霆教授到青岛坐而论道。这或许是东方经营思想向西方经营之圣的一次行为主义式的挑战。 “如果有神的话，就是用户，没有其他，一切都要围绕用户来做。谁能够满足用户这个‘神’的要求和想法，谁就能够获胜。这个‘神’就会亲近他。”掷地有声的同时，张瑞敏似乎正在远离被神化了的一切。 风头颇健的经济学家朗咸平早已不客气地将鞭子挥向了这座“神坛”：韦尔奇的退休已经不是激流勇退，而是因为市场开始反思了。韦尔奇把GE的一半变成金融公司，所有股民都得为此错误决策付出惨痛代价，市盈率从48跌到15～20之间，这就是市场反省之后的结果。韦尔奇20年间把金融业做得很大，把其它行业极力压缩，然而，最后大部分利润却来自被压缩的行业，他所极力鼓吹的金融业的利润贡献却非常微薄。 被很多专家称为学GE学得最像的德隆正在垂死挣扎，以至于唐万里发出了“再也不搞金融”的誓言。急功近利的中国企业由于简单地模仿GE产融结合、多元化、数一数二的并购策略，已经付出了沉重的代价。 在那四场豪门盛宴式的商业化演讲中，“第一CEO”更多是“答非所问”。事实再一次证明：管理是一种实践，其本质不在于“知”，而在于“行”。其验证不在于逻辑，而在于成果。 由此反衬出，张瑞敏的缺席，才是一场真正的“智慧秀”。他给了所有关注他的人一个出乎意料，给了世界一个思考东方经营思想的空间。 20年创新基因的细节魅力 张瑞敏确实很喜欢将GE公司作为自己的学习目标，是因为GE能把公司做大，然后再把公司做“小”。规模与效率的矛盾也许是每一个企业家心中最深的结。海尔从来不满足于模仿任何一种解开这个结的方法。于是时至今日，还没有任何一位中国企业家能像张瑞敏一样提出如此多的经营理念与方法，并且能付诸实施落实到每一个员工。 学习一个企业，不仅要仿其形，通其神，更重要的是要掌握企业的各种理念、思想、理论得以复制的基因信息。 仔细分析海尔的那些理念与方法的描述，你会发现有一个信息反复出现。 斜坡球体论：企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，要使小球不下滑，需要有止动力，也就是企业的基础管理；而要使其不断向上发展，还需要上升力，也就是创新。 OEC管理法是中“O”代表“Overall”，“E”代表“Everyone，Every thing，Everyday”，“C ”代表“Control and Clear”，意即：“日事日毕、日清日高；人人都经营、事事都创新”。 市场链是指以海尔文化和OEC管理模式为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”目标的业务流程再造。通过市场链同步流程的速度和SST的强度，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致，创新并完成有价值的订单，构筑核心竞争力，不断创造需求、创造市场。 “创新”一词在每一种理念里都出现了。张瑞敏说：“永远创新是海尔人的基因。” 因此，张瑞敏之后的海尔将会怎样？其实已不再是一个重要问题。 在海尔的展品室，也许能让人深刻地体会到“永远创新”的基因是如何通过市场化手段植入每一位员工的身体里。 海尔的展品室与其它企业展品室不同的是：每项产品说明上都有该产品的研发人员姓名，这不仅仅是对研发人员的一种褒奖，更在于海尔要求技术研发人员都必须成为该产品型号经理——他的薪酬与市场销售业绩挂钩，直接对产品负责，直接参与该产品的促销与策划，并有权“聘用”该产品相关人员协同他运作该产品。这就保证了研发人员要千方百计去开发市场需要的产品。 这种把每个员工经营成“老板”的全新管理模式已进入瑞士洛桑国际管理学院课堂，并被收入欧盟MBA案例库，也受到了美国沃顿商学院等学府的跟踪和关注。 致广大而尽精微，何其难矣！海尔正在为形成适合于中国现阶段发展的经营管理思想进行着大胆的探索，虽然这种探索充满着风险和疑问，但我们不能不致以深深的敬意。

寒风踏雪

hehe,刚在新浪上看到这篇文章，这么快就转过来了！

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本刊思考

何日管理“中国造”？

本刊记者  杨  光

无论如何，作为中国企业的领军人物，面对波特、韦尔奇等西洋名师的接踵而至，张瑞敏选择稳稳地坐在青岛的海尔大厦里与一位本土管理学者促膝畅谈中国企业的经营之道，都是耐人寻味的。

就像“兴趣颇广”的中国足球一样，20年来中国企业也几乎是学遍了天下各路管理之道。从日本的制造到美国的战略，从全面质量管理到价值链整合，从企业再造到学习型组织，从ERP到六西格玛……几乎无一漏网。当然令人欣慰的是，中国企业并非如中国足球一般“心得全无”，我们至少已经从“假冒伪劣”的代名词，名正言顺地变成了“物美价廉”的世界工厂。

但20年茁壮发展后，我们不能再满足于嗷嗷待哺，我们必须开始“长牙”，从饥饿地吞食，慢慢学会咀嚼，学会消化，学会吸收，进而将其化作鲜红的热血赋予我们更大的力量。

学习是重要的，虔诚也是必要的，但残酷的全球市场竞争，已经不允许我们在战略思路上再继续亦步亦趋地跟在西方后面。新近从广东传出的DVD呻吟，以及大量失业，已经迫使我们不得不警醒：如果现在我们再不去“超越”，就将无法“生存”！毕竟，再低廉的成本也经不起洋人“专利费”的压榨，再过硬的质量也经不起欧美“反倾销”的扼杀。正如张瑞敏所思考的：我们既没有资金，也没有技术，那我们拿什么去与强敌竞争？！

没有任何理由，也没有任何迹象证明：单纯靠跟随西方不断翻涌的所谓主流管理思潮，我们就能够真正摆脱步步落后的窘境。当年日韩两国的后来居上、台湾地区的独树一帜，都在于他们紧紧结合自己的实际需要，对外来的思潮主动进行了创新，从而形成了具有明显本土特色的发展思路与管理体系。这倒应了波特的差异化战略：惟有与众不同的，才是最有竞争力的！

我们跋涉了20年，该是拿出我们具有“中国特色”的管理思想的时候了！伴着韦尔奇敷衍随意的笑声，听着唐万里顿足捶胸的哀叹，看着张瑞敏胸有成竹的眼神，我们确实应该勇于从学生椅上站起来，去走出属于自己的脚印！

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海尔 目标为王！

本刊总编对话张瑞敏

采访：杨沛霆 杨欣 周国良
整理执笔：邓羊格

在与张瑞敏两个多小时的对话中，你会发现他始终在强调目标。在海尔人的心中，目标为王。凡阻碍达到目标的都不做，凡有利于目标实现的都可尝试，大到形而上的观念，小到形而下的股权。

为何背向韦尔奇？

《中外管理》：您曾说过，有机会很想向韦尔奇当面请教一些问题。但这次中国企业花100万美元请他来了，您却为何没有到会？您对国内企业家趋之若鹜地花上万元听韦尔奇传道如何评价？

张瑞敏：这应是好事，说明中国企业已开始有这个需求。无论他讲的最终对你有多大用处，毕竟会让我们眼界开阔甚至受到启发。我之所以没有去，是因为我认为企业管理绝非一蹴而就，这就像你把贝克汉姆请来给中国足球队讲上三天三夜，中国足球的水平也不会迅速提高到哪儿去。最重要的是必须自立自强！没有这种精神，想通过听听课就解决问题，那是天方夜谭！我觉得韦尔奇有一点最值得我们向他学习，即他能将企业做到最大，又能将企业做到最“小”。这一点国内外企业只有GE做到了。

为何看淡股权改造？

《中外管理》：您很少提到高层主管的分配机制，而TCL却动作很大、影响很大，您是否认为在海尔现阶段，高管人员的分配并不是最急于解决的问题？

张瑞敏：企业能一夜之间创造几个亿万富翁并不一定是坏事，我认为只要能让海尔创出世界名牌，什么方法都可以去探索。不过我感觉通过这种做法还做不到。中国人有句话：财聚人散。你把财富都聚集到少数人手中，就会产生世界名牌吗？企业难就难在做到相对公平，因为基础工作很难量化，如果能解决相对公平，绝对值是没问题的。

有人提问：海尔为什么很少与外企合资？其实道理很简单：合资不是目的，你到底要什么？不过我们并非拒绝股权改造，我们正准备在（青岛）市政府的指导下，对企业部分股权进行改造，以奖励那些为海尔做出过贡献的人，但绝不会是那种一夜产生几个亿万富翁的方式。做企业绝非一股就灵。

关键在品牌与代工之争？

《中外管理》：依照您的眼光看，中国企业经过改革开放20年的发展，目前处于怎样一个阶段，今后的发展方向在哪里？

张瑞敏：我认为中国企业已经到了一个没有后路可退的阶段，可能很多企业还没认识这点。尤其是对两个一体化认识：国内国外市场一体化、国内国外竞争对手一体化。我国企业其实已完全置于全球经济一体化的竞争当中了，你在国内碰到的对手，在国际上也会碰到。你很难说我在国内做得很优秀，就可以高枕无忧了。目前如果还在争论：做品牌和做代工（OEM），谁更适合中国目前企业的话，那就显然没看到问题的本质。

其实，无论做品牌，还是做代工，你都必须做到世界级的水平，才能体现你的竞争力！即使是做螺丝的中小企业，如果能做到世界份额的20%以上，那也是世界级的竞争力。台湾做笔记本电脑代工，已经占到全球份额的60%，这就是代工的名牌。

我不同意有人提出的：中国现在都加入WTO了，企业也都国际化了，还谈什么民族品牌？其实不然。法国、意大利等国家都有对自己品牌扶植的特殊政策。

连续观察中国企业这些年，我认为大家还没有一个明确清晰的发展思路。而比这更可怕的是我们一些德高望重的经济学家也在给中国企业“支招”，大家崇敬于他头上的光环，但他其实根本不了解企业运作真实情况，会误导企业。

“大”与“强”是分离的？

张瑞敏：中国企业创名牌不能急功近利、一蹴而就，既不能妄自菲薄，更不能刚刚有些规模就沾沾自喜。品牌就像海底冰山，露出的一角仅仅是它很小的一部分，下面根基越大上面露出的才可能越大。创世界品牌对我们国内企业的组织结构、业务流程、人员素质和企业文化要求很高，而我们目前还面临很大差距。我们只能通过不断创新，尽快缩小和他们的差距。

比如：我们从1998年开始进行流程再造，已经进行了6年了，但我还感到（和世界级企业）有很大差距。但现在回过头来看，我们幸亏进行了流程再造，否则我们也做不到现在的流动资金零贷款（即流动资金运营成本为零）。当宏观环境一紧缩，企业流动资金紧张时，我们能做到的绝不赊销的优势就体现出来了。而有些企业，即使赊销别人都不愿意卖，这说明你的产品竞争力不行，而产品竞争力不行说明你企业的人不行。

有人认为：世界500强应该叫500大。但我认为：它今天能进入这个（排行榜），那它今天就有竞争力，就是强大的。做企业没规模，很难说得上强大。中国企业目前面临的问题就是普遍规模太小。所以，我们的目标就是在白色家电领域里占世界的10%，成为世界第一家电生产厂商。比如：目前全世界一年约销售8000万台冰箱，我们目前约销售600万台，明年我们的目标为750万台，逐渐接近世界第一水平。能把750万台冰箱在全球卖出去，这本身就说明海尔很有竞争力。

打造竞争力的七寸何在？

《中外管理》：海尔是如何让自己的产品比别人更富竞争力的？

张瑞敏：我们原来产品设计、制造与销售是分段分离的，而现在海尔要求设计人员必须与他设计产品的销售业绩挂钩，比如：该产品的盈亏平衡点是3万台，那销售到3万台以上就是他的利润，他的收入就和这利润挂钩。对于销售人员也同样如此，你如果下订单1万台，那这就是你的负债，你卖出去就是你的收入，卖不出就是亏损。所以，如果从研发人员到销售人员都有强烈的市场和客户需求意识，你的产品就一定有竞争优势。

我们把每个人的工作都设计成一个资产负债表，比如：咱们这间会客室，日常的任何开支都是负债，只有让这个会议室达到一定的使用率，它的收支才能平衡。这样就保证整个企业的资产负债能分解到每一个员工，而不是平常最忙的是厂长，最后承担责任的也是厂长一人。

《中外管理》：海尔是通过什么手段来实现这种目标？比如：是否必须上诸如ERP等项目？

张瑞敏：通常许多企业花大量的钱上ERP却都是以失败告终，其关键原因就是企业流程再造不彻底！比如：传统的企业组织结构是金字塔式，它的信息是上下流动的，让市场信息在企业各部门间横向流动、让组织扁平化就很难。

不过，我感觉在企业里最难的工作就是把复杂问题简化，如流程再造就是简化流程。但为什么做起来很难？关键是领导！领导只要看不到问题的本质，就简化不了流程。就事论事，会越办越复杂。所以，上信息系统之前，必须进行彻底的流程再造，让相关的每一个人都负责。海尔最初进行流程再造时，也碰到了相当大的阻力，连续5个月销售下降。而且海尔的流程是以市场为目标进行再造，不仅改变流程还会改变人际关系，会牵涉到许多以往既得利益者的切身利益，如采购等部门。它的确难，正如哈默所讲：流程再造就像将监狱砸开，放出犯人，再重新管理。

没钱没技术，如何竞争？

《中外管理》：您提到创新才是流程再造的源泉，海尔的创新方法是否也受学习型组织理论的影响？有什么具体做法？海尔创新的动力源泉又是什么？

张瑞敏：我们也曾专门研究学习过彼得·圣吉的《第五项修炼》，我感觉创新的关键在于能否战胜自我，否则你不可能主动学习。如果你感觉良好，你就没有学习的动力。海尔把自己的目标定位于世界名牌，那我们就总看到差距。比如：中国电子百强全加起来还不如一个IBM规模大，海尔即使是第一，也仅仅是IBM的11%。所以，你要做不到战胜自我，勇于自我剖析，那建立学习型组织也仅仅是学皮毛。海尔在学习方面也是把企业差距分解到每一个人，让每一个人都看到差距，他才会有学习和创新的动力。

海尔虽然力争成为世界品牌，但目前和白色家电前三位惠而浦、伊莱克斯和松下相比，差距明显，无论是资金，还是技术，都没任何优势……我要想超越它们的唯一做法，就是必须换一种跨跃模式！具体表现就是企业的反应速度，并找到自己的核心竞争力。

核心能力就是核心技术？

张瑞敏：我们认为的企业核心竞争力，就是企业持续获取客户的超常能力。外界一直在争论到底是技术、人员，还是文化是企业核心竞争能力？我认为这都没看到问题的本质。我们单和世界三强拼技术、拼素质、拼资金，那我们在还没能追上它之前，就被淘汰了。但是我们通过流程再造，让每个人都面向市场，让我们的市场反应速度领先于它，让我们获取客户的能力强于它，那我们就有可能超过它。比如：戴尔有什么核心技术？但它用了不到10年就成为世界500强。它的核心竞争能力，就是它获取订单的能力超过了它的所有竞争对手，它能以最快速度满足上下游客户的各种需求。

所以，中国企业不能陷入这样的怪圈，以为核心竞争力就是核心技术，核心技术就是资金与人才素质，如果这样想中国企业将永远没有出头之日。

决策失误，败根何在？

《中外管理》：最近三九集团的问题也引起了大家的关注，它本来是一个发展得很快的国有企业，但由于过度举债扩大规模和跨行业搞多元化，造成企业如今几乎是资不抵债。您如何看待这一问题？您认为海尔的决策与别人有何不同？

张瑞敏：我还不太清楚到底三九出了什么问题，但我印象中它曾经是一个不错的企业。我只能站在企业角度根据我们自己多年的经验，来谈我们自己在做决策时的感受。

我认为企业决策最难的是它正确决策的后续决策，企业一些重大失败往往并非一开始就决策失误，而是它的后续决策不断失误。因此，正确决策的后续决策如何做，也是一个很关键的决策。比如：海尔1984年进入冰箱，1991年进入空调，1992年进入洗衣机，进入的时机可以说选择得非常好，整个行业供不应求，处于爆炸性增长阶段，不愁产品卖不出去，每年的利润十几亿。但下面该如何做？许多企业没有思考，而那时海尔已经在产品与服务品质上下了决心，没有像当时很火的冰箱企业——雪花那样最终倒下。所以，决策就像拳击，一拳打下去虽然很有力，但很难将对手一下击倒，然而一套连续的组合拳就效果很好。因为市场是连续的，你的决策如果不是连续的，那必将受到惩罚。

另外，决策是否成功还决定于它的目标设定。如果你今年很赚钱就满意了，那你后续的决策可能还会失误。如果你的目标设定为进入行业前三名，那就可能让你的决策更具有连续性。

那如何让后续决策依然不犯错误？关键就看你能否战胜自我，即我们每走一步，都必须突破以往的思维定势。别人对我们的批评有时是不了解情况，但有些是对的。比如：我们20世纪90年代判断生物制药和电脑应是今后最有前途的两个行业，于是迅速进入，最初利润连年翻番，显然我们并非选择的时机有问题，但后来我们依然用经营家电的思路来经营这两个行业，就必然会走些弯路。企业不可能是常胜将军，关键是要认识到问题的本质。

另外，海尔的决策还有一个与众不同的是，主张“亮了东方，再亮西方”！我们进入其它行业之前，一定把现有行业做得扎实以后才考虑，即便有些问题也不会伤筋动骨。而且，除了制药外，进入的行业全都与家电业有关。我们进入金融业并非是出于追求拓展业务，而是进入世界品牌之列的必用手段。

海尔有些重大决策被证明是正确之后，往往我们自己还没去思考，媒体却一片喝彩之声，其实我们是有意不去思考已经做过的正确决策。事物变化太快，这些只在写回忆录时才会有用。

《中外管理》：那么海尔从最初摸索做企业到现在越来越成熟，是否可以说海尔目前看问题已经上升到了“不过如此”的境界，因而才能做到把问题简化？

张瑞敏：不是这样。过去我们看不清一些问题的本质，但现在依然有可能看不清。因为，你的主观认识很难跟上客观世界。我们做实际工作的，思维方式往往并不复杂，就是目标先行，让目标决定你的观念。比如：洗衣机到了夏天就是淡季，如果你的目标是夏天也要卖出洗衣机，那你就不能和大家一样认为这是淡季，你就一定能开发出适合夏天洗衣的便利洗衣机。所以我们常说：只有淡季思想，没有淡季市场，就是让你先接受这个观念。所以，看清事物的本质，更多的是结果，而不是前提。前提是你必须找准目标。

海尔国际化的难点何在？

《中外管理》：目前，每天深夜全国亿万球迷都在关注着欧洲杯，但是我们从赛场上看不到任何中国品牌广告。海尔目前虽然已经进入世界品牌百强，但进入国际市场采取的还是“缝隙策略”，你预计海尔改变这种策略还要多久？台湾企业进入国际市场比我们早，您感觉台湾企业步入国际市场的经验是什么？

张瑞敏：一定要先把缝隙产品做好，才会有下一步考虑。因为每个产品都有自己的不同发展阶段，比如：在美国销售冰箱，你一上来就在大众媒体上做广告，不仅花费大，而且效果还不一定好，于是我们就在面向经销商的媒体上做；接下来我们就在飞机场里做，然后才是大众媒体。但洗衣机要进入，还要从缝隙产品做起。所以，进入国际市场不能急躁，必须小步快跑。

台湾企业之所以进入国际化比我们略有成功，我认为主要有两点：一是他们总能盯住行业发展的最前沿，比如：他们现在做芯片，如果发现今后液晶有前途，他们就能迅速将业务调整为液晶；二是他们能和技术前沿地区有很好的国际信息联系，比如：在硅谷办个小研究所等，能迅速了解最前沿的技术变化。所以，我要求海尔的员工都要具有发散型思维，通过世界各地海尔工业园不断掌握行业变化。

另外，还有一点应该引起国内企业注意的是：国际跨国大企业都来到了中国，我们原来的成本优势就不是优势了！外国政府为什么总说中国企业倾销？就是希望你不要输出产品，而是输出资本。但是到国外设厂会面临许多在国内没有的问题，其中最难的就是我们在国内擅长或能生产的产品，在当地可能根本不需要，恰恰是你在国内不能或不生产的产品，你要在国外生产，而且直接在人家老窝里和这些跨国大企业进行竞争！那我们怎样比它们更有效率？这的确很难。这就要求我们的管理模式和文化比它们更有效率，我们必须把外部市场和内部管理都解决好，才能生存下去。但是一旦出了问题，我们可能分不清问题的本质，到底是内部管理问题，还是外部市场问题。
而且，国外行业协会或政府组织为本国企业国际化做了大量工作，而相比之下我们的行业协会做的相对就少些，很少有人主动帮你应诉反倾销。