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2011年11月17日群主题讨论（生产系统与销售系统有效对接）
今日讨论主题：随着中国企业从计划经济时代走向市场经济时代，很多企业的营销职能也由“供销”逐步向更加专业的“销售”进行转变，这种分工使得中国企业内外组织在职能分工上更加专业，以此造就了大批以销售为核心竞争力的优秀企业！但是，很多企业老板们很快又发现了新的问题：生产任务和销售任务之间很难协调一致，导致大量的生产材料库存和产品库存，这些材料有的已经损毁，有的已经不能进行产品生产配套，库存产品也大多是淘汰品种或者过期产品，虽然它们仍然放在财务报表的资产栏上，但其实已经是沉淀资本，成为企业亏损隐患。 做为企业，我们应该如何解决这一问题？生产与销售如何有效对接？如何达到产销平衡控制？
群友1：
1、生产工艺
在建立一套健全合理的生产工艺流程，使得每一件产品在生产过程中走更多的弯路。
2、采购流程
在产品打样确认后，大货生产前，对于产品要用到的各种原材料和相应的辅料应做到及时到位，很多企业在生产过程中不是缺这个材料就是少那个辅料，使得整个生产延误，而销售方面时间、效率都是不容耽误的，一旦断货或延误货期会给市场带来很大的负面影响。
3、仓储部门
仓储部门要及时、准确的上报原材料和库存成品的数量，采购部门在采购原材料前，第一时间和仓储部门沟通，销售部门在一定时间内组织消化和清理现有的成品库存。
4、成立生产计划部
生产部门和销售部门之间的沟通少之又少，必须由生产计划部做为中转轴，在生产和销售两个部门之间进行交涉，销售很多时候都只是一纸订单，要多少产品，在什么时候必须交货，而并不能全方位的考虑到自身企业的生产能力。有单就接。
个人拙见，回答完毕。
群友:2：
1、建立经销商库存联动实时共享分析 2、根据1建立原料动态安全库存体系进行物控影响 3、根据1建立成品动态安全库存体系进行物控影响 4、 建立定期库存清理体系以影响于销售，有底蕴和实力的企业上一套真正意义全面ERP。回答完毕
群友3：
个人浅见：
1、淘汰品种或者过期产品成为沉淀资本，其原因不应该是生产任务和销售任务之间很难协调一致。 皆知生产计划并非单一的定单计划任务，还存在备货任务。当然这些沉淀资本大部分应该是属于预计备货计划导致的，但是这也反映了企业不重视PMC计划及物流管控的现状。
2、生产任务和销售任务之间很难协调一致，究其原因呢？生产力不够还是生产调度不规范，或者是原材料及配件的供给问题还是品质损耗呢？这中间无一不与计划和物流相关。而库存式生产对市场的判断，未来的评估是必不可少的，这也存在这PC计划和MC计划必然分析的因素，所以应该是PMC计划与管控力度不够。
3、用事实说，前几年有段ERP热，当然现在也存在余热。在当时有多少企业做好了呢？多少企业现在还有着以前买回的软件放进“仓库”呢？单纯靠一个工具去执行管理，也是不够的。全员意识与培训，这个是一套体系。所以，首先得有一套可执行的系统体系的维持，建立健全相关的部门和人员，再工作中不断通过实际的数据分析。
4、企业中各套流程规范的同时，还必须得建立在流程沟通的基础上。这也是为几个企业实施ERP系统的一点心得，靠人员积极的沟通不如修路就从此着手。销售定单或者生产计划得知道企业内部的库存、生产力及在制品情况等，而让生产部门签字确认下不是更好。如果同时存在CRM系统的分析，数据都是权限共享分析而来，无论效率还是准确性和持久性都是可观的。
群友4：
个人认为存在生产材料库存和产品库存有以下几个方面的原因：
一、销售部门多报订单，因为很多公司都充许一定程度上的库存，所以销售部门在市场预测不足的情况下，可能会对比较热销的产品进行虚报，客户需要500，他可能会报800!
二、采购部对订单的原材料采购，可能也因为经常发生供货不即时的现象，所以对于热销产品也会有一定程度上的虚报，本来需要500件的原材料，因为采购部怕质量、交期等问题，也会提前做一些虚报！
三、对与不合格产品及原材料处理不即时，我们公司就有这种现象，对于交期比较紧的原材料，一但发现供应商的质量不合格，第一反应就是补货，然后这些不合格品无人跟踪，慢慢的就成了集压的东西！
四、因为生产部门按实际计划生产容易造成生产量不足或不及时从而导致市场断货,生产部门难以承担销售部门的压力,增加预估生产值！
上述情况都是我曾经亲历过的事情，看过今天的主题讨论，我特地参考看了一些解决这些问题的资料，觉得不错！
1、生产环节严格控制生产周期,明确生产环节时间,从销售部门下单、采购、酒水勾调、成装、物流等各生产环节时间节点做出明确公告和执行标准,责任到人！
2、建立严格和有效的销售预测系统；
3、制订年度预算管理系统,明确各阶段销售策略方向,明确制订年度促销活动的次数和规模！
4、生产部门每季度通报生产材料库存和库存产品数量,相关部门在一定时间内组织消化和清理。
库存的每个生产材料和每件产品都是企业纯利润,只有合理控制库存才能尽可能增加企业利润!才能不断加强企业竞争力！
群友5：
1、 每个产品有标准的生产工艺和BOM清单；
2、 尽量不储备库存，先接单后生产；
3、 需要成品库存的，销售部下达的销售任务单不能随意，必须做好售前必要的客户沟通，提高销售任务单的准确性；营销总监必须对销售任务单的准确率负责；任务单及订单正式下达时，和生产部门仓储部门先行商量再下达，尽量避免沟通不畅；
4、 制定产品零部件采购周期，做到按计划采购，并保证采购周期；经常性到仓库了解物资最新动态。
5、 生产部接到销售任务单时，转化为生产任务单，采购部门严格按照生产任务单进行采购，采购量不能高出安全库存高限。生产部门积极组织生产，保证按时交货。
6、 制定安全库存的高限和下限（原材料及成品都需要），并有管理人员及时汇报及处与跟踪；
7、 制定呆滞物资处理制度，并严格按制度执行；
8、 建立仓储部门动态的库存表，到一定时候，还是上ERP吧，真正能动态反应物料库存的ERP，以期资料共享；
9、考核系统中，以上几个部门关键的KPI均要围绕以上几点来进行考核，做到真正的量化。
群友6：
个人意见，在客户终端，不存在差的市场，也不存在差的产品。企业产品研发基础以客户需求为导向，客户需求最能体现市场的需求，造成以上种种原因，
1、物料主管部门：
1）由品质部门配合，对废料、坏料、损料、呆滞 料进行分类整理，废物料及时报批做变卖处理，可修复重复利用损物料做返厂处理
2）由采购部配合，结合公司后期计划采购情况。对呆滞物料做集中处理，180天以上0利用物料应该做退厂或材料二次销售或废料处理，可替代品应因材即用，尽量将成本控制到最低；
3）销售部配合，对仓库成品及时做预判，计划订单外产品应由营销中心出具营销方案，及时处理库存产品。对过期产品，本做为企业品牌和社会高度负责，特别是食品、日用品行业应及时做销毁处理，对量大库存产品，应该加速市场开发，通过新市场铺货以及对自营店、加盟店、KA、中超、地方大型卖场市场大力促销推广减少消化库存商品，同时通过对新品开发，采取价格转移法，通过新品、畅销品搭配不动销、滞销产品捆绑、买赠、返现等各种销售方式加速产品库存消化。
4）财务部监控，由计划管理部门协同，对过剩产品，通过盘点监控、产品账龄分析、物料在库周转天数分析、流动资金流动比、流动资产速动比等各种方式对公司可以预见存在风险提前报警、提前监控、提前计提，以辅以公司事后损失降至最低。
2、 产销平衡是管理经营者经营思路中成本控制的一个天平法则，保证企业正常营业，同时维持企业产品零库存是每个经营者理想目标，。企业中一类为纯出口型企业，这类企业按订单业务量计划采购、计划生产、计划出货，基本不存在滞销产品问题，另一类内销企业，相对于计划经济时代，市场经济自然以市场为基准，说白点，也就是买方市场。生产与销售谁主谁辅，没有一个概论，唇亡齿寒，一般情况下是按需生产，依据销售订单和销售合同安排生产，保证企业资源最大合理化利用，但往往对于一个产品多样化企业是非常深度的，为了保证公司正常化经营，对畅销品类正常库存备货也是非常有必要的，这种情况可能会造成脱产将是与销售部一个冲突点。我们提倡计划管理，合理生产计划管理是保证公司产销协调重要支点，计划中有变化，以不变应万变，循序渐进，保证产销有序有节，通畅发达。
本人对生产不懂，一点愚见，回答完毕。
群友7：
1、销售计划（预测）要准确（经常修正），生产根据销售计划组织生产，供应部门根据生产计划下单组织采购；关键是计划部门预测要尽量的接近准确；2、（信息）沟通要及时；以上个人愚见，回答完毕
群友8：
1.力争做到零库存，安业务部的订单制定生产计划，采购原材料也要按生产单的情况再结合库存情况制定详细的采购计划，尽量做到物尽其用，减少不必要的材料采购浪费。2.业务部门与生产部门多沟通，对沉压产品及时清除处理，减少库存量。3.生产部不断提高简化工艺流程，缩短生产周期，按时准时交货，满足业务的订单需求。4.应对市场的瞬息万变，及时调整企业的发展方向，顺应市场的需求。 个人浅见，不足之处请见谅。
群友9：
本公司为了降低材料和成品的库存，一般会采取以下步骤：
1，先进行产前样确认，以免样品符合客户要求，而实际大货生产不符合实际生产要求的事实（这样可避免盲目采购原、辅材料造成不必要的材料库存）；
产前样确认后，各部门进行合同评审，生产部对生产产能要作保证，业务部要对客户沟通有承诺，采购部要对采购计划进行确认，品质部确定在外协供应商要发原/辅材料时前往商家先检验后再发货的时间。对合同评审的结果要签字确认，并纳入绩效考核；
公司每天有各部门派员参加的生产碰头会，由各部门对当天生产有关的事项进行跟踪汇报，并对出现的突发性问题进行解决；
每道工序必须按计划走，必须“日事日清，日事日毕”（各计划编排时都必留置10%余量，禁止实打实的编排计划，便于调整）；
统计及时，本公司主要使用了OA系统和ERP系统，便于追溯每个环节的不足；
品质工作一直贯穿产品整个在制过程，让每个员工都有“我们不生产不良品”的意识，做一个产品是一个产品，杜绝批次事故（首检、自检、互检、巡检、抽检、终检）；
公正、公开、公平、公道地处理每个问题，促使业务销售为第一保证，精益生产，使库存原、辅材料和成品的库存降至最低限度。
及时清线，当新批号产品上线前的30分钟内，规定完成的产品一切相关的材料在工序车间全部清理干净退库。
以上是本公司的做法,各位请指教.回答完毕
群友10：
以下为个人拙见： 1、 人力资源部需要做的工作：产品产销率及自制原材料的利用率（如果有自制原材料的话），都写入考核指标，设定可操作的量化指标，直接与中高层管理的年薪挂钩。 2、 财务部需要做的工作：每个月在月度会议上，将月底盘点的库存数量及销售数量进行公布，超限（超过产销率警戒线）时，提示生产部减少预估单的生产；提示营销部积极营销。 3、 生产部需要做的工作：每周召开生产业务协调例会，及时从业务部获取市场信息，告知业务部现在的生产能力及人员配比情况（由于现在劳动力流动性大，所以人员成了制约生产的一个重要因素）。 4、 业务部需要做的工作：及时了解国际、国内市场行情及终端客户的需求动向，及时反馈给公司管理层及各部门。由于确实存在库存品滞销情况，业务部需要及时把握库存品信息，及时进行降价处理，或者由一级市场转向二、三级市场销售（如：国外销售转为国内销售，一等品当做二等品销售）。避免库存时间过长，导致更大的损失。 5、 技术部需要做的工作：不断学习、不断研发，及时跟进先端技术企业的动向，掌握先进技术，缩小与世界领先企业的差距。对于业务部要求的样品单，要有快速反应流程，确保在最短的时间内提交出品质一流的样品，能获取更多的先端产品的市场份额。 6、 品保部需要做的工作：在销售库存品之前，需要特别关注库存品品质，加强检验，日用品及电子产品等要增加信赖性、可靠性测试等，食品类无疑要特别关注保质期。 7、 设备部需要做的工作：通过业务部了解最新产品规格，自主研发或者购进设备，以便能及时提供技术部及生产部所需的研发及量产设备。 8、 仓库需要做的工作：仓管员提供信息必须准确无误，必须非常熟悉产品规格型号。 综上所述，有了周例会、月度通报、年度总结，及时把握市场行情，及时做好沟通工作，快速反应，及时纠正，可以尽量避免库存品成为沉淀资本。 以上请各位指教。回答完毕
群友11：
站在生产角度理解有以下几点：
1.订单评审环节：制定完善的订单评审相关流程，确定各部门职责权限，如有错误导致公司损失需承担相应责任。
2.产销协调环节：每月25号召开一次产销协调会，（会议内容：①生产部汇报上月生产目标达成状况以及未达成原因说明。②生管部汇报本月产能状况及下月产能负荷。③销售部就生产交期未达成提出相关要求，就下月产能增加或减少做产能预估说明，生产部依此做人力协调与设备增补，生管部依此做好生产排程维护。只有前期将此环节协调好，后期才能有效的控制物料。
3.物料环节：采购部依一次计划排程上线日期采购物料，（最好根据二次排程上线日期来料）。采购员需做好合理的采购计划，按订单需求日期进料。避免物料早交，呆滞物料的发生。仓储部门：①在供应商送货或内制件缴库时，严格按订单需求日期点收物料，对未按公司规定的交期送货的或无订单的，仓库收料员有权拒收。②仓库物料需落实做到先进先出，物料有对应标示。③制定相关呆滞物料办法，对仓库呆滞物料要定期提报，由生管部牵头，技术、品质、采购等部门协助处理。（呆滞物料有些可能是前期安全库存、最小起购量造成）。建议在处理呆滞物料时不能优柔寡断，要有力度，要不库存量一直会居高不下。（把库存是万恶之源的观念印在管理者脑海里）。
4.生产计划环节：生管部依据销售订单合理制定生产计划（月计划、周计划），对有冲突的订单与生产部、销售部进行协调。
5.生产现场管理：生产部依据下月生产计划及时协调人力、设备等，来满足订单需求。生产车间及时做好批结，不能累计到下一批次订单上，不良品及多余料件可及时清退仓库。生产车间要完善工艺流程，制定合理的作业指导书（SOP）、制程标准书（CP），员工按标准作业；改进合理的工装夹具、设备来提高工作效率；加强员工品质意识的培训，落实首检、自检、互检，下一工序是上一工序的顾客的观念。
个人浅见，不足之处请谅解！回答完毕！！
群友12：
1. 首先，市场部应做好市场调查与分析，根据市场现状和本企业的具体情况做好产品生产计划方案，这里有一点注意的是：市场虽然是波动变化的，但是依然存在一个主流的幅度，所以要把握好这个主流方向；市场的多变的，因此在制定计划到实施之间必然需要时间进行生产，为减少市场因素变化带来的损失，从制定计划到实施到生产要紧密结合；财务部门要做好各方面的预算； 2.其次，在生产过程中，市场部、业务部要及时追踪产品的相关情况信息，及时做出修正方案；质检部对相关产品要层层把关质量，确保后期销售的顺畅； 3.最后，生产结束后，仓管部门要及时汇报相关产品的存货量。市场部应关注市场的变化，及时反馈和做出相应急救措施； 4.在最后的销售中，采用各种促销方法最大程度上减少库存。 （才疏学浅，只点到皮毛，请多指教
群友13：
1、生产库存和销售脱节是为数众多的企业面临的实际问题，我们公司的实际做法是：（1）由销售部和物控部对现有产品库存进行梳理，对经常没有形成销售又不通配的零配件，不做接续的库存，让销售部明确告诉客户，某某系列的产品清零库存后只接受定量定做的工程订单，以后不备常规库存；（2）在必须要做库存的系列产品，以季度的形式阶段性备库存，具体做法是依据近2年内的销售统计记录和大客户的年度和季度订单规律，尽量周密详细科学的库存计划，对于出现实际销售与具体库存不符部分，在下个季度再进行微调；（3）加强销售部和客户之间，销售部和物控部之间的日常沟通。销售部对大客户的淡季旺季出货规律做尽量详细的沟通，对工程订单给予明确的出货量出货期限要求等，并以定金的形式使客户确认，并将信息第一时间反馈给物控部和仓库。 2、对接问题，公司定期或不定期举行产销会议，对销售和生产脱节的具体问题详细沟通，现场解决实际问题，具体到人的任务，由专人以文字的形式对交货期进行确认备案，并且由相应借口的跟单组长进行对接监督实施。 对突发的问题，第一时间专人对专人进行沟通，具体沟通人不在的，由销售部负责人直接对接相关负责人，直至老板。 3、平衡和控制问题：个人觉得没有绝对的平衡，只有动态的平衡。对于实际生产和实际销售之间出现的偏差，以月度、季度的形式进行具体微调，对确实滞销的产品系列，通过对经销商或对消费者促销的形式由销售部实施促销方案，并及时反馈量的缺口和实际的促销效果。现实中，公司由于在实施季度备货和半年备货的杠杆中充分依据市场实时信息进行权重参数的微调，通过将近2年的具体工作，原来大量的库存压力已经得以消化，也适当加大了适销对路产品的库存量。季度备货的方式也给物控生产部的批量生产提供了便利。从而使销售和生产得以协调有序的配合
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