《YES!产品经理（上、下册）》连载大放送！

broadview

YES!产品经理（上、下册）

汤圆
编著

ISBN 978-7-121-14107-2  

2011年9月出版

定价：128.00元（上、下册）

出版社：电子工业出版社

内
容
简
介

这是一本融合了经管、工具和职场小说特点的图书，作者是国内产品经理咨询界最有实力的团队。

本书以职场小说的形式全面介绍产品管理、产品经理相关的知识，所有的问答均放置在设计好的101个情节中，同时每一个情节之间也都有相应的联系，读者能够从具体的情节走向中不但了解到产品管理的完整知识，而且能够深刻感受到一个产品经理的现实工作状态，从知识点上来说，涉及基础理论、工具方法和企业实施，从目标读者来说，涉及个人和企业。读者从具体的情节走向中不但能够了解到产品管理的完整知识，而且能够深刻感受到一个产品经理的现实工作状态。

前
言

在策划这本书的时候，就有许多朋友问我：这是一本什么样的书呢？

说实话，这个问题还真不好回答，但是我告诉他们，我可以说一下这本书的目标读者和能够解决什么问题。

我期望的读者是：

如果你是一位想转型为产品经理的职场人士，那么这本书非常适合你去读。

如果你是一位已经在产品管理岗位上工作了一段时间的产品经理，那么这本书非常适合你去读。

如果你是一位对产品管理还有很多问题的产品经理，那么这本书非常适合你去读。

如果你是一位想提升自身产品管理素养的产品经理，那么这本书非常适合你去读。

如果你是一位关注产品管理在中国发展的非产品经理，那么这本书同样非常适合你去读。

……

总之，凡是对产品管理有兴趣的朋友都可以去读这本书。

那么，这本书能够解决什么问题呢？

如果你到现在还不知道产品管理到底是什么，那么这本书再适合不过了。

如果你经常被老总呼来喝去的做一些事务性的工作，那么这本书再适合不过了。

如果你经常处于强势部门的打压之下，那么这本书再适合不过了。

如果你经常疲于应付各个业务部门，处处救火，那么这本书再适合不过了。

如果你提出的想法经常被从来不知道客户在哪里的高层否定，那么这本书再适合不过了。

如果你不知道从哪些方面提高自己的产品管理技能，那么这本书再适合不过了。

……

总之，一切中国产品经理已经遇到和可能遇到的问题在这本书里都能找到需要的答案。

101个关于产品管理的问题，对于中国的产品经理来说，已然是太多了，在总结出这101个问题后，我竟然不太相信，难道中国的产品经理就是在这样的困惑和处境中成长的？

101个关于产品管理的答案，对于中国的产品经理来说，应该是不多的，我不知道这101个答案是否可以真正解决中国产品经理最现实的问题，但是，我期望能够做到这一点。

这是一本什么样的书？我想：

它可以说是经管类的书，但是比经管类的书更实战。

它可以说是工具类的书，但是比工具类的书更易懂。

它甚至可以说是职场类的书，但是比职场类的书更有知识。

这到底是一本什么样的书，我想，答案很简单了：它就是一本想解决中国产品经理问题的书。

我期望这本书能够成为这样的书。

如何阅读此书

是的，没有错，阅读此书很简单，用眼睛就可以了。

但是，很少有人过目不忘，因此，如果有条件，再找一支笔，一个小本子就可以了，把你认为有价值的记下来，一方面可以做个整理，另一方面也可以恢复一下自己的书写能力。

当然，用眼睛看，用笔记，只不过是一个输入的过程，我可不希望这是一次只有输入，没有处理和输出的阅读经历，因此，把你的大脑用起来，原则上我是希望一脑专用的，但是如果你有一脑多用的本事，那也是可以的。

因为本书过于复杂，因此，我必须让一个负责此书的产品经理带你阅读此书，当然，他不仅仅是一个阅读的向导，更是一个不断提出各种问题的家伙，希望这个家伙能够担当此任，对得起每个月发给他的薪水。

本书共分为三个部分，分别是：

1．产品管理的基础问题

我们发现，许多基础的问题依然困扰着大部分的产品经理和企业，这是一个意识启蒙的过程，如果这些问题搞不清楚，你就会像酒后驾车一样，不知道什么时候就出事了。

2．产品经理的问题

这类问题很多，也比较分散，各个行业的产品经理都认为他所遇到的问题是最有针对性的，因此，他们都期望能够给予最现实和直接的回答，我们优选了若干个问题，希望能够起到抛砖引玉、举一反三的作用。

3．产品管理的问题

必须承认，有时候产品经理做不好事情，除了一部分个人能力原因外，也有很大一部分是企业自身的问题，企业如何看待产品管理和产品经理直接决定了做事的成效，因此，个人的问题很多时候是企业的问题，而企业的问题有时候也会引发个人的问题，我们希望能够调节这种关系，实现个人和企业的和谐发展。

好了，不多说了，那个家伙已经迫不及待地要亮相了，我的任务已经完成，现在主角就是那个家伙了。

上册目录

第1问：产品经理是什么
1

第2问：产品经理应该做些什么
9

第3问：产品经理的战术执行
18

第4问：产品管理职位的级别都有哪些
26

第5问：产品经理的职业发展路线是什么
34

第6问：产品经理的职责都有哪些
42

第7问：什么样的人适合做产品经理
49

第8问：产品经理的人才模型
57

第9问：产品经理的知识结构是什么
66

第10问：产品经理是“通”才还是“专”才
71

第11问：产品助理应该做些什么
78

第12问：产品经理应该知道的产品战略图
84

第13问：产品管理有行业特殊性吗
90

第14问：产品经理是否有行业性限制
98

第15问：技术人员如何转型为产品经理
106

第16问：产品管理的工作流程是什么
114

第17问：产品管理工作的文档管理
122

第18问：产品经理必须要了解的26个文档
129

第19问：产品管理部归于何处
136

第20问：产品部和业务部门的利益之争！
146

第21问：产品经理的权利之争
155

第22问：现有产品的三种发展战略
163

第23问：产品管理和项目管理有何区别和联系
172

第24问：产品部和业务部门是什么关系
181

第25问：产品经理应该具有的几个工作态度
190

第26问：产品管理，产品策划，产品设计
199

第27问：产品经理的技术之痛
207

第28问：产品经理应该如何学习
218

第29问：产品经理如何提升自己的知识
227

第30问：产品经理都有哪些类型
237

第31问：产品经理应该扮演的几种角色
244

第32问：企业如何确定需要什么样的产品经理
253

第33问：产品经理应该如何考核
262

第34问：如何做竞争对手情报分析
273

第35问：产品经理和企业的创新战略
283

第36问：如何确定我们的竞争者
292

第37问：用户认知的产品到底是什么
299

第38问：企业认知的产品到底是什么
309

第39问：产品经理如何来看待需求
315

第40问：产品经理的问题矩阵表
325

第41问：新产品的发展思路有哪些
333

第42问：产品（功能）比较表的使用
341

第43问：产品经理为什么要基于市场导向管理产品
349

第44问：产品经理如何制订自己的产品战略
357

第45问：如何建立快速可执行的产品管理体系
366

第46问：如何从体制上保证产品管理体系的正常运转
376

第47问：产品经理如何实现高效的战术活动
390

第48问：三线五段模型中的“五段”是什么
399

第49问：三线五段模型中的“三线”是什么
406

第50问：常见的产品管理模式都有哪些
418

第51问：产品管理到底是在管什么
427

第52问：产品管理架构都有哪些形式
435

第53问：产品管理如何让中国的企业活下去
446

第54问：适合中国企业的产品管理模式是什么
456

第55问：基于RPM的产品经理应该做什么
464

第56问：RPM如何让企业资源效果倍增
472

第57问：如何构建我们的RPM
482

下册目录

第58问：产品经理如何对市场进行细分
1

第59问：产品经理如何找到真正的客户
10

第60问：产品经理如何做好关系管理
18

第61问：产品经理如何做产品组合规划
27

第62问：产品经理如何做产品规划
36

第63问：产品经理如何撰写商业方案
45

第64问：产品经理如何做成本核算
55

第65问：产品经理如何做Roadmap
64

第66问：产品经理如何设计价格策略
71

第67问：产品管理和产品生命周期管理
80

第68问：产品经理如何制订年度产品策略
88

第69问：产品经理如何制订营销策略
100

第70问：产品经理该制订什么样的年度计划
109

第71问：产品经理和新产品评估
116

第72问：产品经理如何撰写商业需求文档
124

第73问：产品经理如何构建产品业务流程
133

第74问：产品经理和产品的反设计
141

第75问：产品经理的需求管理
149

第76问：产品经理如何和业务团队沟通需求
157

第77问：产品经理的《需求矩阵表》
168

第78问：产品经理的产品概念筛选
175

第79问：产品经理如何塑造用户原型
182

第80问：产品经理如何写一份合格的市场需求文档
190

第81问：产品经理如何写一份合格的产品需求文档
203

第82问：产品经理和团队管理
217

第83问：产品经理如何做客户价值分析
227

第84问：产品经理如何做差距分析
236

第85问：产品经理如何和市场人员沟通
245

第86问：产品经理如何做市场销售预测
255

第87问：产品经理如何做产品验收
264

第88问：产品经理如何和客户进行沟通
274

第89问：企业如何从项目型转型为产品型
283

第90问：产品经理如何做品牌管理
291

第91问：产品经理如何构建产品销售流程
303

第92问：产品经理如何做渠道赢利能力分析
311

第93问：产品经理的时间管理
321

第94问：产品经理如何制订整合推广方案
330

第95问：产品经理如何和技术人员进行沟通
339

第96问：产品经理如何制订产品上市计划
347

第97问：产品经理的客户关系管理
356

第98问：产品经理如何做销售培训
367

第99问：产品经理如何制作销售工具包
375

第100问：产品经理如何撰写产品白皮书
382

第101问：在路上-一切才刚刚开始
389

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不可以打包相送吗

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不错，最好整成电子版本的

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谢谢，收藏了。

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记录一下，楼主辛苦了

broadview

第32问：
企业如何确定需要
什么样的产品经理



不知道周扬是如何和销售部交涉的，反正等周扬和亮仔回来的时候，俩人并肩而行，谈笑风生，看起来他们和销售部制订了一个双方都可以接受的方案。
一进门，小娟就关心地问道：“谈得怎么样？你们是怎么说的？”
亮仔如释重负地坐到椅子上，摇头晃脑地说：“别说了，销售部那哥们儿把事情捅到了王胖子那里，说咱们产品部不配合工作，影响了最终的合作，但是，娟子，你又不是不知道，扬哥和王胖子是什么关系，于是大家就坐到一起谈呗，嗯，娟子，先给来杯水。”
小娟连忙倒了两杯水，先递给周扬。
亮仔看着，摇摇头：“哎，产品部快成夫妻店了。”
“你再胡说，我把水倒了，自己过来倒！”小娟嗔怒。
亮仔连忙说：“别、别，我错了还不行吗，嫂子。”
周扬听了倒是没什么反应，我估计他心里正受用呢。
小娟则不给亮仔好脸了，但是也没发作，只是坐到自己的座位上生气去了，不过依然等着亮仔继续往下说。
“扬哥就说了，对于这次失误，产品部应该负主要的责任，并且他作为部门领导，应该承担更多的责任，因为事发突然，两个部门之间没有好好地沟通应该如何谈单，并且自己也没有就交流的内容进行分析，于是就安排了亮仔配合谈单，结果就出现了这样的情况，我会和公司说明这件事情，具体如何处理由公司来决定。”
说到这里，亮仔摇摇头，叹道：“我当时就觉得这是多余，公司还没说什么呢，自己就先把自己推了出去。一直都这样，哎！”
感叹完，亮仔又继续说道：“然后扬哥继续说，作为业务部门，我们现在的主要工作不是去继续追究谁的责任，而是应该共同商量出一个方案，看如何能够尽量弥补这件事情，把损失挽回到最小。你们想，话都说到这份上了，王胖子能不给这个面子吗？于是，我们就商量出了一个方案。”
“什么方案？”小娟着急地问。
“先由王胖子出马，以私人关系和对方的BD总监一块吃个饭，联络一下感情，稳定一下关系，然后邀请他来咱们公司参观一下，看看咱们的实力，等他来到公司后，就由扬哥出马，和他聊聊咱们是怎么考虑和他们进行合作的，然后剩下的就是听天由命了。”
“那要是人家不答应来怎么办？”刘宇问道。
“王胖子拍胸脯了，说来是肯定能来，关键是能不能谈下来，因为对方已经有了不太好的感觉，前面做的努力怕是已经付之东流了，如果要继续往下谈，咱们这边等于是要从头开始，即使不是，要做的努力也要更多了。”
刘宇摇摇头，也不知道是出于惋惜，还是出于对王胖子拍胸脯表态的质疑。
不管怎么说，事情总算是有了个结果，但方案最终的效果如何，我只能祈祷是按照周扬他们设计的想法往下走了。
我本来想着周扬自取处罚就是一句客气话，遇到这种事，人都盼着藏着掖着，最好是蒙混过关，可周扬倒好，自己把自己先推出去了。
我问亮仔，周扬那样说只是走走过场吧，亮仔眼睛一瞪，说道：“走过场，哼，你看着吧！”
很不幸，他说对了。
第二天刚上班，在公司的内部网上就看到了公司通报批评周扬和亮仔的公告，大意就是昨天亮仔说的，周扬的失误在于没有进行事先沟通，缺乏准备，选人失误，负主要责任，亮仔的责任是业务经验不足，不能有效支持销售部工作，希望俩人能够吸取教训，不断提高业务素养，不要辜负公司对产品部的期望。但是损失已经造成了，为了强化公司员工的的责任感，必须要给予俩人一定的处罚，决定扣除周扬当月工资的30%，亮仔扣除20%等，就是这些模板式内容。
我苦笑，周扬太难做了，产品部也太难做了。
周扬和亮仔被通报批评，整个产品部也灰头土脸，小娟则一个劲儿地嘟囔处罚不公，尤其是对周扬，周扬则坐在那里，一句话也不说，抽着烟不知在琢磨什么。
一上午，整个产品部沉浸在郁闷之中。
中午的时候，我和刘宇、小娟商量着午饭我们仨请客，为周扬和亮仔舒缓一下心中的闷气。
我们来到那家几乎要被公司员工占领了的川菜馆，老板和我们混熟了，看我们来了，赶忙招呼小妹把我们往包间让。
我们进了包间，坐下，亮仔散烟，其实在平时，小娟是坚决不允许我们在包间抽烟的，但是今天她也能理解我们的心情，于是没有再说什么。
“今天不抽了。”当烟递给周扬的时候，周扬的谢绝让亮仔和我感到惊奇，我心想，不会郁闷得连烟都不抽了吧。
亮仔撇了一下嘴，满不在乎地说道：“扬哥，没啥，又不是第一次了，还记得去年那个事情吗，本来和咱们没关系，结果你还是……”
正说着，门一开，还没看见人，一股淡淡的香水味就飘然而至，我扭头一看，郭姐姐！
除了我显得有些手忙脚乱外，其他人都很礼貌地站起来，和她打招呼，尤其是小娟，连忙让亮仔往边挪挪，腾出一把椅子，拉着郭姐姐坐到自己身边。
“老板，上茶，菊花，冰糖另放啊！”亮仔赶忙把包间门打开，对外面喊道。
看来郭姐姐在小娟和亮仔心目中地位不一般呀。
“咱们还需要这样客气吗？”第一次见郭姐姐没有用那种职业的语气说话，颇感舒服，当然，以前的交流也舒服，呵呵。
“周扬，还郁闷呢，这次对你和亮仔的处罚，韩总是怎么想的，你心里应该知道吧。”郭姐姐轻声地说道。
周扬笑笑：“郭姐，我是那种遇到问题就郁闷的人吗，韩总的意思我当然明白，你知道吗，我现在想的是产品部接下来应该如何做才能让韩总那边好做，才能让大家在公司内站稳脚跟。”
小娟不解其意，看看郭姐姐，看看周扬：“你们说什么呢，韩总怎么想的呢？”
亮仔在翻着菜单忙着加菜，刘宇则安静地坐在那里，听他俩交流，我则琢磨着用什么话题能够和郭姐姐多聊一会。
“郭姐，虽然公司已经设立了产品部，编制也逐渐满员了，但是我心里一直有一个问题。”周扬慢慢地说道。
“什么？”
“你说，公司到底需要什么样的产品经理？就目前咱们公司的现状和未来的期望，怎么来确定呢？”
“为什么你会有这样的问题？”
“因为从这件事情上我感觉到，如果公司对需要什么样的产品经理没有一个明确的认识，那么其他部门又将会如何看待产品部，我们产品部又将如何去开展工作呢？”
亮仔加完了菜，正好听到周扬的问题，手舞足蹈地说：“这个我和泡交流过，他把产品经理分为三类，是吧，泡？”
亮仔的问话打断了我的小心思，在搞明白了亮仔的问题后，我点头。
“亮仔，那你说说都是哪三类？”周扬颇感兴趣。
于是，亮仔就把那天我和他交流的内容又说了一遍，最后还不忘表态说自己未来的目标就是第三种类型（请参见第30问）。
周扬听完后，又把目光转到我身上：“阿泡，你总结得不错，但是我现在想的是如何能够让公司评估出自己到底需要什么类型的，毕竟你总结的东西，作为个人来说是挺有意义的，但是咱们还需要考虑公司是怎么想的，否则就只能是‘剃头挑子，一头凉，一头热了’，有什么想法没有？”
“是呀，阿泡，即使周扬不问，我作为公司的HR，也想听听你有没有什么好的办法能够让公司评估出到底需要什么类型的产品经理？”郭姐姐也客气地问道。
我心想，还和我客气，于公于私，我不都得说吗。
我喝了一口刚上来的菊花，有些人嫌菊花苦，就加冰糖，但是我觉得如果嫌苦，要么就改喝其他的茶，要么就干脆喝冰糖水算了，喝菊花，加了冰糖就丧失了菊花本身的味道，原汁原味最重要。
产品经理也一样，公司也是需要原汁原味的，名不副实的产品经理不做也罢。
“有些想法，和大家说说。”
又喝了一口，嗯，应该是杭白菊，口感稍微好一些。
“企业如何来评估自己需要什么样的产品经理呢？我觉得可以从9个方面来评估。
1）战略性工作：企业要考虑是否需要产品经理参与到各类战略的规划工作中，对于产品经理来说，要关注的战略大致可以分为四个级别：企业战略、产品线战略、产品战略和营销战略。
2）规划性工作：企业要考虑自己对产品经理在这方面的工作有多大的期望，对于产品经理来说，规划工作主要包括三个级别：产品路线、产品策略、产品年度计划。
3）战术性工作：企业要考虑自己对产品经理在这方面的工作有多少的期望，因为这个工作涉及的工作比较多，通常周期也比较长，理论上说都是应该产品经理参与的，但是事实上却有些差异，就看公司是如何对待的了，对于产品经理来说，战术工作主要包括五个阶段：概念化阶段，图纸化阶段，技术化阶段，商品化阶段，市场化阶段。
4）事务性工作：除了上面提到的三大类工作外，还有一类是临时性、零散性的工作，这类工作不可避免，不可预知，因此，公司要考虑你期望的产品经理是否需要在这些工作上有多少关注。
这四个指标是从产品经理的工作职责来评估的。”
茶凉了许多，我一饮而尽，然后又倒了一杯，摇着茶杯继续说道：
“5）产品团队控制力：企业要考虑自己对产品经理在对产品团队的控制力上有多大的期望，例如说有些公司就不要求产品经理带队伍，自然就没有很强的期望了。
6）产品团队影响力：因为产品经理是没有直接管理团队的权力的，主要是靠个人的影响力，因此，企业要考虑对此的期望有多大。
这两点是从产品经理的工作关系来评估的。
7）业务信息管理：企业要考虑是否需要产品经理对业务所涉及的各类信息进行管理，因为，在产品管理的过程中，涉及的很多信息很多，是否需要，需要多少，企业要考虑清楚。
这一点是从产品经理的业务流程上来评估的。
8）业务内容涉及：企业是否需要产品经理涉及产品管理工作的全部内容，例如需求管理、产品规划、产品品牌管理，产品生命周期管理等。
这一点是从产品经理的工作内容上来评估的。
9）个人魅力：企业是否期望产品经理最终是基于个人魅力开展工作。
这一点是从产品经理的个人素养来评估的。
因此，企业要评估自己到底需要什么类型的产品经理，简单点说，可以从这9个指标来考虑，当然了，如果企业愿意做得更准确一些，可以针对每一个指标再展开更细的指标。
具体怎么来评估呢？
针对这9个指标，企业可以对每一个指标做出‘强、中、弱’这种倾向性的评估。
例如，某个公司对产品经理在战略性工作上并没有太多的要求，那么，这种倾向性为‘弱’，而对战术性工作要求很多，并且也希望能够做完全部工作，那么，这种倾向性就是‘强’，同理，其他指标也这样评估就可以了。”
“不错，很有借鉴意义，我会好好考虑一下的。”郭姐姐在听完我的介绍后，对此表示认可。
有了郭姐姐的认可，我心里像泡开了的菊花一样，美死了，于是，继续表现起来。
“其实咱们完全可以把这个思路形成一个小工具方便使用。”
“有你的，继续说说。”郭姐姐的话就是命令，岂能耽误。
于是我喊饭店老板拿来一张纸，一支笔，在纸上画了起来。
产品经理类型评估表（九点法）
内容        工作
职责        工作
关系        业务
流程        工作
内容        个人
素养
指标        战略性工作        规划性工作        战术性工作        事务性工作        团队控制力        团队影响力        业务信息管理        业务内容涉及        个人
魅力
倾向                                                                       
结论        口 协调型产品经理  口 指导型产品经理  口 领袖型产品经理
具体怎么做呢？很简单。
企业通过对这9个指标进行“弱 、中 、强 ”的评估，然后根据赋值的多少，就可以基本评估出自己需要什么样的产品经理。
        如果 偏多，那么企业需要的就是“协调型产品经理”；
        如果 偏多，那么企业需要的就是“指导型产品经理”；
        如果 偏多，那么企业需要的就是“领袖型产品经理”。
郭姐姐看来对我的表现很满意，把我画了表格的纸折起来就装进了自己的手袋里。
不错，这次交流的效果很好，郭姐姐对我的好印象应该又进一步了。
于是，我最后又补充道：
“以上的指标只是给企业提供一个参考，我还要强调的一点是，作为企业，作为产品经理的用人单位，在选择产品经理之前，一定要想好：我到底需要什么样的产品经理。
咱们千万要避免模仿和照搬其他企业，因为，企业定位不同，企业目标不同，组织结构也不同，所需要的产品经理类型也一定是不同的。
这个评估表仅仅是作为一个工具给企业的，企业可以根据实际的需要对评估指标进行修改，但是，无论企业采用什么样的方法来评估，都必须遵循一个原则，就是：一定用最合适的产品经理。”
本来我估计这顿午饭会吃得很郁闷，但是没想到郭姐姐的临时到来，使这顿饭不但吃得不郁闷，还吃出了水平，吃出了体会，吃出了知识，吃出了感觉。
不过最让我偷着乐的是，在埋单的时候，竟然是郭姐姐埋的，她一再强调，这是韩总的意思，她决计是不会自己掏钱给我们打牙祭的。
亮仔一听是韩总掏钱，在离开饭店的时候，又要了一瓶可乐，还问我要不要，这小子。
我问亮仔：“这个月扣了这么多钱，你可要过几天紧日子了。”
亮仔满不在乎地说：“我怕？没钱了我就和扬哥要。”
看那气势，好像周扬的钱包就是他的钱包一样。
“周扬也被扣了，他也没钱怎么办？”
“切，他没钱，他没钱去和韩老大要去啊！”

APAO Say:
如果说第30问是让产品经理个人通过对目前自己的工作情况进行一个简单的评估，来识别自己现在是一个什么类型的产品经理的话，那么，本问就是让企业通过9个简单的指标来评估出自己到底需要什么类型的产品经理。
这9个指标是：
1）战略性工作。
2）规划性工作。
3）战术性工作。
4）事务性工作。
5）产品团队控制力。
6）产品团队影响力。
7）业务信息管理。
8）业务内容涉及。
9）个人魅力。
但是阿泡要强调的是，这9个指标只是最简单的评估，或者说，这9个指标只能评估出企业对所需产品经理类型的一种期望倾向性。
要做这个评估，一定要有一个前提，就是企业一定要对自己的用人需求和心理期望清晰而客观，否则评估出来的类型一定不是你真正所需的。
我们再来看第30问和本问，其实在这两问中，阿泡想对个人和企业分别说：
对于个人来说，一定要对自己是什么类型有一个清晰的认识，千万不要出现“高不成，低不就”的尴尬情况。
对于企业来说，一定要对自己需要什么类型有一个清晰的认识，千万不要出现“大材小用，小材大用”的人才浪费。
而要更为准确地达到这个目标，一套更为体系、全面和完整的评估体系一定是不可或缺的。

broadview

第31问：
产品经理应该扮演的几种角色



“这些人，也不提前打个招呼。”周扬嘟囔着快步走进办公室，脸色有明显的不满。
“怎么了，扬哥？”亮仔看到周扬的脸色不对，关注地问道。
“早上销售部给我电话，说有个客户，就是那个一直和咱们谈合作的KT公司，今天早上突然给销售部打电话，说他们的BD总监正好今天有时间，约咱们产品部派一个人过去谈谈产品合作的细节。”
“这不挺好吗，KT这公司也太有些拖了，产品部没成立就开始谈了，这都快两个月了，也没个明确的答复，今天要是能搞定不是最好吗？”
“可是这也太突然了吧，咱们在北五环外，他们在国贸那边，这一来一去就是小半天，让谁去？咱们都有安排好的事情要做。”周扬显然是对KT公司突然打乱今天的工作颇为不满。
亮仔笑笑：“这还不好办，咱们谁事最少就派谁去呗。”
他话音刚落，我们就都把眼光投向了他。
他一看，连忙说道：“看我干什么，我今天的事情可多了，你看，有两份文档要完成，有个会议要参加……”
“那两份文档是昨天的事，那个会议是明天的事，看来今天就是你没事了，亮仔，辛苦你一趟了，一会儿销售部的过来叫你，准备一下吧。”周扬拿出支烟，笑咪咪地说道。
“我再想想，再想想，今天我真的有很多事的。”亮仔还想再申辩一下，但看到民意已定，也就死了心，收拾笔记本准备出外工了。
“这大热天的，从这边到国贸，受苦的命呀！我还是别等销售部的来叫了，主动过去吧。”说完，拎着笔记本就出去了。
他一走，办公室里就笑开了。
“其实也就他最合适，和KT公司合作的这个产品他最熟悉，他配合销售去谈，今天肯定能有个结果。”周扬满有把握地说。
缺少了亮仔，一早上产品部显然少了一些活跃的气氛。
吃过午饭，我正趴在桌子上打盹，突然就被一阵叫嚷声吵醒了，迷迷糊糊抬起头一看，只见一个人影冲到我面前，嚷嚷道：“还睡呢，都几点了，干活！原来这产品部就我一个人有事，你们都没事啊，你看阿泡，还知道睡觉，小娟呢，还在那里偷菜呢，刘宇，则在泡坛子，哎，扬哥呢，他去哪里了？”
想都不用想，一定是亮仔回来了。
我睁开眼睛，不满地对他说：“才几点？这不才1点嘛，回来就回来呗，不就是出去了一趟，好像做了多大事情似的。”
亮仔坐到椅子上，两脚往桌子上一搁，得意地说道：“泡，你还别不信，今天兄弟我可是露了脸了，把KT公司那BD总监侃晕了，让他们也知道，和咱们公司合作，那绝对是强强联手。对了，小娟，把你那冰茶拿一瓶出来，渴死我了！”
小娟不情愿地从抽屉里拿出一瓶冰茶，放到桌子上。
“小气，都拿出来了，还不送过来，不就是一瓶冰茶吗，让扬哥再给你买呀。”
话音刚落，冰茶就到了亮仔的头上，只不过小娟是以一个优美的抛物线扔过来的。
“把腿放下来！”正当亮仔捂着脑袋哼哼的时候，周扬走了进来，一看到他，就非常严厉地对他喊道。
我不知其他人听出来了没有，反正我是听出来周扬对亮仔这样喊，绝不仅仅是因为亮仔把腿放到桌子上，肯定还有其他的原因。
“亮仔，你进来一下，说些事！”周扬还是刚才的语气，边说边走进小会议室。
亮仔也感觉出情况有些不对，于是赶紧把腿放下来，跟着周扬快步走进会议室。
我，刘宇，小娟一看周扬这阵势，也就不好再嘻嘻哈哈了，各自开始忙自己手里的工作。
我的工位挨着小会议室的一边，出于好奇的本能，我试图想听听里面在谈些什么，不过我想肯定不是什么好事情。
“他们在说什么？”小娟大张着嘴，但是声音很低地问我，她看到我紧贴着会议室的玻璃墙壁，以为我能听到什么，于是才问我。
刘宇也停下手里的活，用充满期待的眼神看着我。
我摇摇头，吐了吐舌头，意思是别指望我了，实在是什么也听不到。
我们仨集体叹了口气，正当我们要放弃偷听念头的时候，突然从会议室里传出一个很高的声音，大致是在说，“我还要做这个吗？我是产品经理，又不是售前支持！”
我赶快又把耳朵贴近墙壁，想听听是什么，但是会议室里一下子又恢复了刚才的安静，我再一次和他们摇摇头，告诉他们，彻底死了心吧。
大约过了20分钟，会议室门一开，周扬在前，亮仔在后，依次走了出来，俩人都紧绷着脸，看来刚才是经过了一场激烈的唇枪舌战。
我们都不敢说话，只是看着他们各自回到自己的座位上。
周扬掏出一支烟，狠狠地抽了起来。
亮仔见状，也从抽屉里拿出一盒烟，往里看了一下，然后把烟盒一揉，扔到了旁边的废纸篓里。
甭说，没烟了。
周扬看了一眼，没理他，把头扭到一边，冲着窗外继续抽烟。
真没办法说亮仔，真是有点没羞没臊，自己倒不客气，慢腾腾，还装作不好意思的样子，走到周扬的工位边，然后从烟盒里摸出一支烟，点上，然后又返回到自己的座位上，优哉游哉地抽了起来。
周扬抽完烟，把头转回来，用讽刺的口吻对亮仔说：“还好意思抽，看你办这事，得罪了销售部，看以后谁还愿意和你合作？”
亮仔头一甩，又没头发，我真不知道他想甩什么，“得罪就得罪了，事已至此，还能怎么地，我不信咱们离了销售部还不开展工作了，话又说回来，是他们让咱们配合他们工作的，咱们做了该做的，最后事没成，就怪到咱们头上了，有这道理吗？”
周扬“嘿嘿”一乐：“别咱们咱们的，是你把事情搞糟的，分清楚啊。”
听到他俩继续斗嘴，我、刘宇和小娟终于明白了，肯定是今天去KT公司谈合作的事情，多半，不，应该是肯定，亮仔没把这件事办好。
“怎么回事呀？”小娟问道，这个时候，也就她合适问，无论于公于私于性别，周扬是决计不能置之不理的。
“让他自己说说他的光辉业绩！”周扬虽然不像刚才那样生气了，但是还是对他没好气。
“说就说，怕什么，再说我也是尽了力了，还能枪毙我怎么着。”亮仔摆出一副死猪不怕开水烫的架势。
“今天和销售部的不是去KT公司谈产品合作的事情吗，我们到了KT公司，大概是10点半，不巧，他们总监正在开一个临时会议，然后我们商量，既然来了，就等等吧，于是就等到了差不多11点，KT公司确实有实力，毕竟是外企，500强的公司……”
“少说废话，说你怎么和对方总监谈的。”周扬一听他尽扯没用的，提醒他立刻进入正题。
“嗯，11点的时候，我们就合作的事情开谈，他说公司突然又要让他出差，下午3点的飞机，因此只能谈最多一小时，我一想，既然如此，就抓紧时间吧，于是直接就产品的细节进行了沟通，当然主要是由我来说，于是我就嘡嘡嘡，把这个产品从技术构架到设计思路，从模块构成到开发规范，全部对他说清楚了，然后到12点，我们就回来了，就这么回事呀！”
我纳闷，这没什么呀，就算有些问题，周扬也不至于发这么大火呀。
“就这些，好，那为什么刚才销售部给我打电话说这个合作没有希望了？”
亮仔一摊手，委屈地说道：“我哪儿知道，也许那个BD总监吃错药了！”
“哼，你知道KT那边怎么说的吗？人家说谈产品合作，怎么派了一个技术人员过来，我们希望听到更多的是产品商业模式的细节，而不是技术细节，人家还问了你几个关于合作模式的问题，你总是说两句就转到技术层面上了，人家还说，如果还有下次，希望咱们能派一个真正懂产品，会谈事的产品经理过去，不要派一个只懂技术，不会解决问题的产品经理过去！”
“真那么说的？”亮仔有些不相信，自然也有些不高兴了。
“你说呢？”
亮仔“噌”就从椅子上站起来：“NND，他有什么资格说我，我就是不行，也不用他来说，他算什么……”
“打住，打住，咱们先不说人家怎么说的，就说你，通过这次事情，你有什么感想？”
“有毛感想，以后这样的事情别安排我了啊，省得给产品部丢人！”亮仔依然对KT公司给他的评价耿耿于怀。
周扬哼了一声：“少说没用的，以后这样的事情还多呢，产品经理，还有不出去打交道的？以后别说是合作伙伴，和客户、经销商都免不了接触的，这方面你得需要好好锻炼锻炼才行！”
“靠，我又不是售前、售后，至于吗？”
“哼，你别忘了，产品经理要支持各个业务部门的工作，要处理的各种关系也很多，怎么才能处理好这些关系？一句话：产品经理要学会扮演多种角色才行。不光是对外关系，对内也是如此，你处理不好关系，怎么能做好产品管理的工作？”
“少来，你倒是说说看，我怎么才能处理好关系？”亮仔似乎已经忘了他现在是戴罪之身，开始抬起杠来。
“就拿今天的事情来说吧，你是去和人家的BD总监谈，你知道的，BD是不懂技术的，他们主要关心的是合作模式和各自产品的商业兼容性有多好，你倒好，大谈产品构架和技术，他们会有兴趣听吗？”
“那你说我该怎么谈？”
“这个时候，你就要把自己当成是一个为他们的产品提供增值服务的销售人员，要去让他们接受你的产品，首先要做的就是要让他们知道通过和咱们合作，他们能够获得什么样的利益，不管是直接的经济利益，还是品牌上的收益，你都要说清楚，这样才有可能打动他们。也就是说，在这种情况下，你就要扮演一个销售自己产品的销售人员的角色。”
“就这啊？”亮仔明显有些不屑。
“我来说我的一个经历。”刘宇在旁边说道，“我记得还是我刚做产品助理的时候，有一次，我参与的一个产品即将上市，因为是公司比较重视的一款产品，因此，就召集了各分公司的主要销售人员，准备搞一次全公司的新品销售培训大会，这个工作就交给了我来做，当时写了一大堆全面介绍产品的资料，大概做了40来页PPT，结果培训完后，你猜那些销售怎么说？他们说其实有5页PPT就够了，我们只关心产品要卖给谁，产品有什么特点，比竞争对手的产品好在哪里，目标客户会问什么问题，我们如何应答，其他的如何构想这个产品的，产品的功能有哪些，他们根本不关心。”
说到这里，刘宇叹了口气：“这让我知道，一个好的产品经理，一定是一个好的产品培训讲师，因为你懂产品，但是不一定懂你的听众他们到底想要什么，因此，我后来就看了很多关于如何培训销售团队的资料，我觉得，产品经理在公司内，还要扮演一个优秀的培训师的角色，否则，销售部的同事连你的产品都搞不清楚，怎么去销售呢？”
“刘宇说的是一方面，我再顺着刘宇的经验说一下我的感受。”既然公审会变成了讨论会，我就不能继续故作矜持了。
“知道不同的团队对你的产品关注的是什么，然后有针对性地把这些信息传递给他们，没错，这就是要求产品经理要扮演产品培训师的角色，其实，在这个过程中，我倒是觉得产品经理首先应该扮演好一个传教士的角色。”
他们都朝我看，目光中充满疑问。
“我是这个意思，传教士是什么人？毫无疑问，传教士是对自己所信奉的理想坚定不移，期望能够成为普度众生，救人水火的人。其实，大家想，咱们产品经理不也有这样的理想吗？你有了一个自认为不错的产品构想，如何才能说服你的公司来投入资源做这个产品呢？一方面除了你要有足够的数据和分析作为支持，另一方面，或许是更重要的，就是你要坚信你做的这个产品是真正有价值的，是真正能够为公司带来福音的，当然，这种信心和信念是建立在第一点上的，否则就成了空想。”
我停了一下，然后和周扬要了支烟，亮仔吃惊地看着我。
“看什么看，我又不像你，老烟鬼，我抽烟是为了烘托气氛。”我边点烟边说。
“扬哥，再给我一支，我也一起烘托一下气氛。”真是服了他了，没羞没臊到极点了。
“好，就算公司上马了你的产品，也不代表你的产品团队中的每个人都认为你的想法是有价值的，他们一定会有不同的认识和理解，怎么办？不去统一团队在目标上面的想法，那么接下来的工作肯定会比较难办，因此，这个时候，作为产品经理，就要像一个坚定自己理念的传教士一样，坚持不懈地把自己的理念传递给每一个人，其实这是在传递一种信心，要让他们知道，他们现在所做的一切，都将在未来的市场中得到回报。因此，我认为产品经理在公司内也要扮演传教士的角色。”
“不光是公司内，公司外也是，例如今天去和人家BD总监谈，你对人家的问题说不出个子丑寅卯来，人家自然认为你对自己的产品都没有一个清晰的认识，没有一种信心，又怎么能够和我们合作呢？”周扬补充道。
“此外，产品经理还要扮演一个双面角色。”刘宇继续说道。
“什么双面角色？二皮脸？还是阴阳人？”亮仔显然已经忘记了刚才发生的一切，话又开始不着边际了。
刘宇笑笑：“不是的，这是由产品经理的工作关系决定的，简单来说，在公司内，产品经理打交道最多的就是研发和市场两个部门，产品经理在其中要扮演一个多语言同声翻译的角色，比方说我们要把市场的语言转换成能够定义出来的产品规格，同样，我们还要把研发的技术语言转换为市场能够定义出来的产品卖点，按照国外的说法，就是要知道，如何在feature和function之间转换，因为市场关注的是feature，而研发关注的是function。”
“I see！”亮仔还冒出句外语，“你的意思就是说，我们要把市场的语言转换为研发可以用来开发的语言，也要把研发的技术语言转换为市场可以进行推广的语言。”
刘宇点头：“是这个意思！”
亮仔摇摇头：“我怎么觉得你说的有点像见人说人话，见鬼说鬼话的意思了？”
“尽扯，刘宇的意思简单来说，就是产品经理对于市场人员来说，就是技术人员，对于技术人员来说，就是市场人员，产品经理要扮演这样一种业务沟通者的角色。”
“啊，这不就知道了，我说呢，不管你们啊，反正我是不会做那种两面三刀的事情的！”看这上纲上线的帽子给扣的，连两面三刀都出来了。
“行了，你也别美，今天的事情到你这里算是结束，但是对咱们产品部还没结束，你惹出的事情，一会儿我还得和老王说一下去，看怎么做能够挽回。”周扬说着，从抽屉里拿出一个面包，三根火腿肠，扔给亮仔，“赶快吃，吃完了跟我去销售部，一块儿商量一下。”
亮仔看着面包和火腿肠，眼圈一下子就红了，我心想，至于吗？
“扬哥，谢谢你啊，不过我能不能提个建议啊？”
“什么？”
“能不能给兄弟买几根纯肉的火腿肠，这肠淀粉太多，吃不下啊！”
倒地声。
“扬哥，你醒醒，你醒醒！我不挑了！”

APAO Say:
产品经理天生就不可能以一种角色去战斗。
这是由产品经理所要面对的人和涉及的工作决定的。
对于自己的上级，我们要用客观科学的依据来说服他们支持我们的想法，对于自己的平级，我们要用切实可行的目标来让他们相信我们的理想，对于自己的下级，我们要用清晰明确的规划让他们来实现我们的理想，对于自己的客户，我们要用贴近对方的真心来让他们相信我们是真正想他们之所想。
总之，这个时候，产品经理就是一个传教士，用自己的智慧、毅力和语言和每个与我们的理想有关的人沟通着，交流着，打动着他们。
我们还要面对各个业务部门的同事向我们提出的各种请求，或者是质疑，市场的同事会让我们回答我们的产品是否真的能够解决客户现实的问题，技术的同事会让我们回答我们这样去设计产品是否是最合适的实现方式，销售的同事会让我们回答这个产品是否真的有助于完成企业的利润目标……
总之，这个时候，产品经理就是一个培训师，用自己分析得出的客观的依据、详实的说明以及坚定的信心来让每一个产品团队中的伙伴明白我们的产品目标到底是什么。
我们同样也要面对如何才能让市场和研发能够在目标上保持一致的问题，市场更关注“我们要做什么”，研发更关注“我们如何才能做好”，作为一个产品经理，就不得不基于同样一个目标去用两种不同的语言形式去和他们交流。
总之，这个时候，产品经理就是一个同声翻译，要让市场明白研发在怎么做，也要让研发明白市场在怎么想。
其实何止是这三种角色，在实际的工作中，我们要面对的情况多而又多，要想更好地应对各种情况、各类人，只能以不变应万变，变化的是现实的情况，不变的就是我们要永远记住一点：什么样的情况一定需要相应的角色去面对。

broadview

第30问：
产品经理都有哪些类型



“泡，早上我问你产品经理有什么不同，你还没回答我呢！”快到吃午饭的时候，亮仔终于说了一句话。
自从早上被小娟用重型武器攻击以后，一早上，他都没有说一句话，只是揉着脑袋“哎呦，哎呦”地干活，我还以为他被小娟打成了轻度脑残，一上午一句话也不说，不像是亮仔一贯的风格啊。
“你终于说话了，我还以为你丧失了语言功能了呢！”我幸灾乐祸地说。
“你放心吧，这么说吧，我其他器官都有可能丧失功能，唯有智慧的大脑、强壮的肠胃和灵活的嘴巴不会。”这个时候了，亮仔还不忘把自己夸奖一番，“再说了，问题还没解决，我不瞑目啊！”
“什么问题？”我奇怪地问，我能为他解决什么问题？
“早上，准确地说，是今天早上8点54分的时候，我问你产品经理是不是有不同，你正要回答，扬哥拿着书进来了，然后就发生了令我们都非常遗憾的事情。”还挺要面子，知道绕开自己被打的经过。
“原来是这件事情啊，看把你着急的，这啥时候不能说呢。”我奇怪他为什么急着问这个问题，“不急，中午再说。”
只见亮仔一下子趴到桌子上，扭着头，幽幽地对我说：“泡，我看我是挺不到午饭时间了，如果这个问题不解决，我闭不上眼啊！”学得可真像，我忍不住笑起来，真怀疑他上学的时候，是不是经常去蹭表演系的课。
“这个对你来说，可能感受不深，第一，你是刚做产品经理，第二，你是内部转岗过来的，不像我，是招聘过来的。”
“这有什么关系？”亮仔趴在桌子上保持那个姿势问我。
“只能说啊，其实我在看到咱们公司的JD（job describ，工作描述）的时候，就知道咱们公司对产品经理，或者说公司到底想要什么样的产品经理基本上一窍不通。”我想了想，一窍不通这个词有些过于贬义，“嗯，不能说是一窍不通，只是对这个职位的认识属于非常初级的那种。”
“何以见得？”他还不忘拽文。
“面试的多了，见到的JD多了，一看咱们公司的JD，就知道这是抄的。”说这话的时候，我突然想到了郭姐姐，暗自定夺，一定和她没关系，肯定是她下面的人干的。
“比方说吧，我记得JD中有一条，是‘产品经理要定期维护产品状况簿’，其实你来了就看见了，哪有什么产品状况簿啊，再说了，产品状况簿这个词也不是国内公司的称谓，老外才这么叫，你知道吗，这条是《产品经理的第一本书》里描述产品经理职责时其中的一条，我回去还专门对了一下，果然是抄书上的。”
亮仔吐吐舌头，言外之意是公司HR也真够业余的。
我心想，我说的这些不会传到郭姐姐那里吧，否则我还真不好解释怎么回事了，都已经成公司的一员了，说这些是什么意思呢？
我赶快转换话题：“其实啊，我的意思就是说任何一个公司，如果想招产品经理，一定要从自己的实际情况出发，自己到底需要什么样的产品经理，在招之前一定要有明确的认识，不要看到别人招什么样的，你就照抄过来也招那样的，那样做只会起到相反的结果。”
“嗯，也就是说对于企业来说，产品经理也分不同的类型？”亮仔继续装半死不活状。
“是这个意思。”我点点头。
“具体是怎么分的呢？”
“就我见过的，有的公司要么是按照‘工作职责’来定义，要么就是按照‘工作内容’来定义，例如产品经理经常见到的划分是‘重量级产品经理’和‘非重量级产品经理’，或者叫‘技术型产品经理’和‘市场型产品经理’（这种划分法在第29问中有提到，这里只是说明一个现状，绝非同意该划分标准），前者我称为‘职责定义法’，后者我称为‘内容定义法’，这两种方法不能说不对，我只是感觉依然没有准确定义出产品经理的类型来。”
“那你有什么想法？”
我纳闷，亮仔不是说自己都快告别人间了吗，怎么还那么多问题。
“这两种方法都没有把产品经理的工作关系表达出来，你知道，咱们一再强调，产品经理是通过他人产生绩效的，也就是说，产品经理的工作其实是由各种业务关系来推动的。因此，我觉得，如果在工作职责和工作内容中再加上工作关系的定义，那么，这样就能准确描述出产品经理的工作了。”我停顿了一下，“同样，也就能根据工作关系来描述出公司到底需要什么样的产品经理来了。我把这叫做‘关系定义法’。”
“具体有哪些类型呢？”看来他这最后一口气还挺长的。
“基于这种方法，我把产品经理分为三类。
第一类：协调型产品经理。
在这类中，产品经理的的主要表现是：了解产品团队中各业务部门和人员的问题，并就这些问题进行相应的处理，然后返回给相关的业务部门。
这类产品经理通常扮演的是团队协调人的角色。
现实的表现主要有：
A．以琐碎事情居多，每天总是游走于各部门之间，工作繁忙；
B．以接收问题为主，然后把该问题找到对应部门，问题解决后，再反馈给提出部门；
C．几乎不能参与到产品团队业务部门的工作中，不能充分了解各业务部门的工作情况；
D．不能把握产品团队的工作节奏，经常受到某业务部门的影响而不能有效应对；
E．对产品团队中的各业务部门没有控制力和影响力，受制于人。”
说完，我在纸上画了一个图来说明这类产品经理的工作关系。

我解释道：“从图中可以看到，产品经理处于三个业务部门之间，只是简单地接收各种信息，并对信息进行处理，然后反馈给提出部门，对各部门几乎没有影响力和控制力。”
“第二类呢？”
“第二类：指导型产品经理。
在这类中，产品经理的主要表现是：指导产品团队中各业务部门按照既定计划执行并对这些部门进行有效的协助和产品指导。
这类产品经理通常扮演的是团队指导的角色。
现实的主要表现有：
A．不是产品团队的信息反馈中心，而是指导协调中心，业务部门之间的信息可以不依赖于产品经理而较为顺畅地传递；
B．产品经理在产品团队中可以把控所有业务部门的工作内容，达到步调一致；
C．能够指导各业务部门的工作并对问题进行有效的处理；
D．能够使产品团队工作有条不紊，节奏保持一致；
E．个人在产品团队中起到核心作用，对各业务部门既有足够的控制力又给予足够的自由空间。”
说完，我在第一个图的下面继续画了一个第二种类型的草图。

“你看，在第二种类型中，产品经理的蓝色圈子已经和三个业务部门产生交集，在某些业务层面上，产品经理必须要能够良好沟通，需要注意的一点是，这类产品经理已经不能有太多的时间来处理大量烦琐的信息了，理想的状态是在产品经理的指导下，各业务部门的信息实现高效传递。”
他点点头：“那最后一种类型呢？”
“第三类：领袖型产品经理。
亮仔，说实话啊，我一直在考虑是否应该有这么一个产品经理类型的分类，原因有二：一就是这类产品经理其实已经不像是产品经理了，无论是从知识技能、管理能力、人格魅力看，几乎已经是公司CEO的缩小版；二是到目前为止，我还没有发现一个这种类型的产品经理。”
“那你说出来干吗，不多余吗？”
“我只是说出来和你交流一下。
之所以最终提到这个分类，我完全是按照产品经理的职业终极形态和我个人期望能够成为什么样的产品经理来划分的。
在这类中，产品经理的主要表现是：通过个人的魅力和影响力，让产品团队各业务部门自觉地按照既定的产品战略，从一个成功走向另一个成功。
这类产品经理通常扮演的是团队灵魂的角色。
现实的主要表现有：
A．产品团队的前进依靠的是产品经理个人的魅力而不是企业的行政力；
B．产品团队各部门的工作依靠的是对产品战略的信心而不是强制力；
C．产品团队的工作不但高效，而且富有成效；
D．产品经理几乎不干涉各部门的具体工作，但是各部门的工作配合依然有序；
E．感觉不到产品经理在管理一个产品团队，反而感觉根本就没有产品经理一样。”
我停了一下，在纸上画好图：“你看，就是这样的。”

“产品经理的蓝色圈子已经覆盖到了产品团队中的各业务部门，几乎要和产品团队重合了，而各业务部门在产品经理的影响下，自觉地开展工作，这个时候，你能看出产品经理在什么位置吗？处处有，也处处没有，有的只是个人的影响力和魅力，而没有的恰恰是那些浪费了大量时间的琐碎之事。”
“这样的产品经理国内有吗？”亮仔突然抛给我一个这样的问题。
“我刚才说了，在国内几乎没有，因为产品管理进入中国也不过十来年的时间，这么短的时间是不足以培养出一个领袖级别的产品经理出来的。再说，大部分的国内企业也缺乏这样的环境，倒是有很多具备这样潜质的产品经理，因此，现在关键的问题是：再好的苗子，没有合适的土壤也不行啊。”
“那现状是？”
“90%是第一种类型，9%是第二种类型，1%具备第三种类型的潜质。”
话音刚落，亮仔猛地从桌子上挺起来，靠，吓我一跳，诈尸了？
他看着我，斩钉截铁地说：“无论是我的智慧，还是我的品格，或是我的相貌，毫无疑问，我都具备了成为第三类产品经理的潜质，我相信，我就是那个人……”
“瞎扯什么呢，吃饭了！”周扬在旁边叫道。
一听到“吃饭”二字，亮仔头也不疼了，伟大理想也不说了，冲着屋子内的人大声说道：“公司东边刚开了一家成都小吃，里面的盖饭不错，量大实惠，价格还不贵，要不咱们今天中午去试试，人忒多，我先走一步，占个座，你们快点啊！”

APAO Say:
就如同手指有长有短，产品经理也是分类型的，阿泡总结了一下，分三种：
1）协调型产品经理；2）指导型产品经理；3）领袖型产品经理。
不过大家要理解阿泡的意思，分这三种类型并不是一种歧视，而完全是根据企业的实际需要及个人的发展方向而分出来的。
其实阿泡要强调的核心是：无论是企业还是个人，都要找到最适合自己的，千万不要出现大材小用，或者小材大用的情况。
这对企业不公平，对个人也不公平。
不同类型的产品经理只要放到了合适的位置上，就能发挥出与之相匹配的功能，这要比安排一个领袖型的产品经理天天写文档更有现实意义。
五个手指，各有长短，我们总不能说大拇指就一定比小拇指有用吧？关键看什么情况下用。
因此，关键就是一个定位，企业需要定位，个人同样需要。

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