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正略钧策管理咨询 首席合伙人 张江燕
［摘 要］ 无论中国是否是制造大国，富士康集团多起跳楼事件引发了人们对于中国 的“制造”业发展与新生代的人力资源的适应性研究，特别是与此相关的“企业与职工”、管理中的人性、工人积极性的调动等问题需要理论与实业界给于进一步深刻认识。牢固树立人的社会性和自我实现价值观，对提高新生代员工的积极性和企业的可持续发展尤为重要。
［关键词］ 新生代员工；泰罗制；自我实现
沸沸扬扬的富士康集团多起跳楼事件似乎平息了，但近期“深圳龙华厂区一名25岁的女工程师因被厂方训斥和责令辞职后坠楼身亡”一事又再度引起人们的关注。特别是像富士康这样的劳动密集型企业，员工的贡献已经成为企业可持续发展的基础。但是如何调动新生代员工的积极性并让他们快乐地工作，已经成为管理者特别是自动化程度较高的流水线组织必须面对的问题。
工业现代化的发展，既需要流水线的刚性与生产过程的军事化管理，又要求具有适应变化能力的柔性。与其说是80、90后不适应大批量生产过程的刚性要求，倒不如说是目前的管理不适应现有的关键生产资源的客观变化。这种不适应，可能并不是中国所独有或首先遇到。在发达国家的工业发展过程中，随着人们生活水平的提高与对自我价值实现的追求，这种不适应及其产生的问题早已暴露，并引起了相关的重视与研究。日本佳能创造的“细胞式生产流程”就是一个特例，由于认识到流水线“工作枯燥、薪水低、挫折感”等问题之后，佳能采用“边聊天边工作的人性化” 新的生产模式反而带来了生产效率的提高［1］。另外，工作内容丰富化与工作责任扩大化，也是欧美等发达国家解决工人不适应刚性生产问题的一些有效的方法。
中国丰富的劳动力资源及其竞争优势，给企业的发展带来了利润与生机。即使会有许多新的问题与挑战，这种资源优势仍然会吸引许多劳动密集型企业。除了将加工制造过程向中国内地或中西部转移之外，调整管理模式、适应新的人力资源的变化，将是未来我国制造企业管理改革的一项重要任务。富士康的管理模式并不是该企业所独有，具有一定的代表性，分析研究富士康的管理模式对研究推动我国制造企业管理改革具有重要的意义。
一、基于“经济人”假设为前提的泰罗制，是富士康类问题产生的根源
富士康是全球最大的电子产品代工制造商，其客户包括苹果、戴尔、惠普等国际电子巨头。其强有力的代工能力，首先决定于其“卓越的”生产能力。作为一系列国际电子巨头的配套生产企业，以较低成本、较高质量的零配件或部件产品生产为特点形成竞争优势，是富士康发展的必由之路。富士康的生产类型主要是大量流水线生产方式，在硬件投资、技术成本既定的情况下，如何提高人员利用率、降低人工费用是决定企业经济效益的关键，因此IE(工业工程)技术的应用成为该企业技术与管理的首选。
随着IE(工业工程)技术的应用，工人生产过程的动作变得越来越“科学”，多余的、不规范的动作越来越少，每个工人的工作过程都是在动作研究、时间研究的基础上经过精确计算的结果，工人都经过了符合IE模式要求的严格培训，工作专业化程度高，工作内容重复而单调、动作精准而高效，工人在这样的企业已成为产品工艺或设备的附属。
富士康的生产形式，实际是美国著名管理之父泰罗的“科学管理思想”的极致表现。泰罗制的推行，虽然通过“以科学的态度研究并进行管理，研究科学合理的操作方法并使之标准化，科学地挑选工人并把工人培养成一流的工人，让工人用科学的方法操作”，使企业的生产效率大幅度提高，消除了所谓的“出工不出力、出力不出活”等现象，但是基于“经济人”假设为前提的管理思想，使泰罗制的管理方式在提高生产率的同时，也造成了一系列的问题。
泰罗制的悲剧效应早在19世纪末20世纪初的福特流水生产线表露无遗，虽然企业的效益和工人的工资得以成倍提高并形成了示范效应，但工人单调而高强度的工作使他们无暇享受工作与生活的乐趣，他们成了流水线的附属品，成了大机器系统的一部分，确保机器系统的节奏成了工人价值的体现。
人们通常用“冷漠如牛的工人”来形象描述泰罗制对于理想工人的要求。其特征不仅包括工人富有热爱劳动的动机、强有力的身体负重能力、理性专业而熟练的劳动技能、默默奉献而毫无抱怨的品质，而且也包括工人之间相互独立、互不关心的冷漠关系。在富士康，工人只有打工身份，没有其他喘息机会［2］。富士康员工由于工作时间的安排及加班任务的落实等原因，使员工之间的交流范围小而且交流非常少，以至于出现了长期同居一室却不相识的境况。这种关系使工作人员会在工作上和感情上觉得身单影只，难以被同事与领导接纳或认同，甚至产生自卑心理。这种冷漠关系，对于管理者实施高压式管理是极为有效的，对于维护个人的利益则极为困难。
泰罗制的各级管理者通常会有以下表现：管理者更多地是对上级负责，没有正确认识下级员工的价值。认为员工是资本或组织的附属，不重视甚至轻视员工，使员工的人格没有得到起码的尊敬；不信任员工的能力，对员工不能做到委以重任，不能正确评价员工的工作成果；管理者把持工作的权威性，不允许质疑管理者个人决策，工作过程一言堂，不善于倾听，喜欢否认员工的建议，偶尔组织的问题讨论目的也不是民主管理；甚至经常设法降低员工的自信度，使职工逐步丧失参与决策的自信与能力；对工作细节安排精细，员工的职责就是被动执行；对工作过程与结果进行严格的监督，不允许员工犯错误，对员工的错误严格批评、严厉惩罚并广而告知；害怕员工之间就工作及相关问题进行交流，疑心太重，人为造成工作环境中的“白色恐怖”，害怕由于形成各种非正式组织而影响其权威性；认为只要付给员工相应的报酬，员工就应该无条件服从等。上述管理中的类似问题 ，不仅在机械式的加工企业、甚至在一些有机式的科研机构也频频发生，“工作压力大”成为人们的普遍感触，不少人的工作积极性由于这些问题而受到挫伤，有少数人的生活或生命还因此受到了影响。
虽然泰罗认识到了劳资合作是企业发展的前提，但其管理思想的本质是重视生产任务忽视人际关系的“人性恶”压力式管理，这种管理方式对调动员工的积极性和员工自我价值的实现是极为不利的。正确认识员工价值，是解决“富士康类”问题的关键。虽然中国就业市场存在着一定的供需矛盾，每天在各类组织的人力资源招聘处有许多需要工作的人在争取上岗机会，但这绝不是组织不重视员工价值的理由或资本。因为热爱组织的员工不仅会和组织一同患难与共，而且是组织确保产品质量的基础和不断创新的主体，是组织持续发展的不竭动力。员工主动发挥积极性与被动接受指挥摆布，会产生天壤之别的不同效果。
正确认识并灵活应用泰罗制，要做到用其所长避其所短。列宁对泰罗制的评价是：“泰罗制——也同资本主义其他一切进步的东西一样，有两个方面，一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段，另一方面是一系列最丰富的科学成就，即按科学来分析人在劳动中的机械动作，省去多余的笨拙的动作，制定最精确的工作方法，实行最完善的计算和监督制度等等。”他要求：“在俄国研究与传授泰罗制，有系统地试行这种制度，并使之适应下来。”因此，完全否认泰罗制是不科学的。我们在继承泰罗制科学成就的过程中，要克服“经济人”的“人性观”产生的相关问题，要正确认识到员工是组织的根本和组织发展的内驱力这一基本原则，要为员工的工作与发展创造良好的环境，让员工参与科学管理的决策过程并充分发挥其创新能力，通过员工自我管理与自我价值的实现达到组织科学管理的目标。
二、注重精神追求与工作内容单一是新生代员工成长过程中面临的主要矛盾
马斯洛需求理论说明，人的需求分为生理需求、安全需求、社交需求、尊敬需求和自我实现需求五个层次。随着生活水平和接受教育水平的提高，人们将更加注重精神需求和自我价值的追求。特别是80、90后，目前不断成为中国年轻劳动力的主体，他们成长于计划生育政策实施之后，虽然在升学与就业过程中也承受了相当的竞争压力，但是很少经历缺衣少穿的困难和集家庭宠爱于一身，使他们的需求层次也凸显特色。他们大多接受了九年义务教育，高等教育的大众化也促使许多青年员工的素质与创新能力有了显著的提高。他们的工作目的除了追求较高质量的生活水平、满足一定的生理需求之外，追求工作带来的快乐和更高层次的精神需求成为其工作的理想与动力。
泰罗制在世界范围内推行一百余年之后，这些怀揣着理想与梦的新生代青年劳动力，在一定的就业压力下，走进了富士康这样的现代化工厂，走上了流水线的操作岗位。IE(工业工程)技术的成熟与流水线的科学规范操作，让员工很少体会探索与优化的快乐，期待的工作中的挑战性少而又少，更多的是作为普通劳动者的日复一日的重复单调性工作和由此产生的疲劳感与难以理解的约束。流水线不仅扼杀了工作自主性和创新性，而且“工作中被动执行、受人摆布与严格控制”增加了工作压力。这种工作状态与员工的基本需求差距很大。
富士康的员工坦言，基层员工很辛苦，每天就像机器一样做来做去，可以说被训练成了一台机器；另一方面还会出现基层干部不尊重员工的自尊心，甚至是骂人的“正常”事件。［2］随着工业化的发展，特别是在制造企业，似乎越来越需要像机器一样不知疲劳、听从指挥、打不还口骂不还手但一次性投资远远低于机器设备的操作人员。
随着高等教育大众化程度的进一步发展，更多年轻人会走进大学接受高等教育，新生代劳动者的价值追求与目前大规模的自动化制造对劳动者需求之间的矛盾还可能进一步加剧。在改进企业管理模式的同时，也要加强普通劳动者的社会价值观教育，让新生代劳动者认识到学会做一个普通的劳动者、踏踏实实地钻研一种工作技能，对社会和个人的发展都具有重要的意义。另外，在日常的岗位培训和工作中，企业要对相关的人员开展减压训练；工作中还要通过各种形式的途径营造宽松的工作环境；要通过制度建设规范基层管理，确保上下级员工互相尊敬。
三、解决途径探索：增长工资，不是解决主要矛盾的“良药”
在出现了一系列的突发性事件之后，富士康的态度还算比较积极，除采取“加强安保防范再发生自杀事件、加强心理疏导、加强劳动监察、强化企业的员工尊严教育、加大公共设施建设满足精神需求、构筑“关爱圈”防范“社会疏离感”、加强企业基层组织建设”等管理措施之外，加薪成为富士康集团解决问题的重要途径。据悉，2010年6月1日，富士康科技集团宣布全面上调薪酬标准，基层员工上调薪资30%以上，其中作业员从原来每月基本薪资900元上调至1200元，线组长在原有薪资标准基础上调升30%以上；6日晚，富士康再次发布公告称，自10月1日起，对富士康集团深圳地区各厂区经考核合格的作业员及线组长的标准薪资再度上调为每月2000元，调薪幅度超过66%。［3］从这两次意义不同的加薪政策看，无论是出于主动还是被动，似乎“调资加薪”已成为该公司调动工人积极性的关键手段。对平息紧张的气氛、吸引劳动者加入或留任富士康而言，加薪政策会有一定的效果。但仅仅依靠加薪政策，对产生问题的矛盾，即新生代劳动者的价值追求与目前大规模的自动化制造对劳动者需求之间的矛盾，没有根本性改观，管理方式没有变化，员工的工作状态没有变化，员工积极性并不会因此而得以调动。反之，加薪也许会成为企业进一步严格管理的理由。
按照双因素理论，影响人的积极性的因素分为两类：保健因素、激励因素。增加工资作为满足物质需求的主要途径，属于保健因素，是引起职工不满意的一类因素，对激发员工的积极性而言是必要条件。适当增加员工工资，可以适度消除不满意的情绪，并不能达到激发员工积极性的目的。激励因素与工作中的成就感紧密联系，包括工作中的成长、委以重任、工作中参与决策、受人尊敬等形式，因此，企业应该让员工通过工作的重要性与工作中获得的满意与快乐来调动员工的积极性。
另外，人际关系学说认为工人是社会人，不是单纯追求金钱收入，还有社会、心理方面的需求（如：友情、安全感、归属感、尊敬需求等）。近期，富士康通过厂址内迁等途径，意在让这些年轻的员工在离家较近的地方工作，以便让他们能够及时回归家庭享受家庭温暖，从而减少产生极端事件的发生。这一现象说明企业管理人员认识到了员工的感情需求，但是相应的其他措施也要跟上，特别是要充分认识员工在企业中的社会性特征。企业要引导员工开展积极向上的社交活动，创造良好的社会环境利于员工交流与发展。首先，工作过程中上下级的沟通交流要在利于完成任务的基础上，利于员工在工作中体验成熟、成长、成功的快乐。其次，企业应该通过提高效率、增加用人等途径，改善“工作时间较长、加班安排较多、劳动负荷程度较高”的状况，利于员工在紧张工作之后休息与社交。再次，企业应该鼓励员工参加企业中各种正式或非正式的组织，通过各种有益的活动而体会归属与尊严需求。企业要形成良好的企业文化，不断培养员工的主人翁意识。随着信息技术的发展，人们之间社交的形式与渠道也越来越丰富 ，如果具备正常的社会需要，具有交流的手段、时间与能力，新生代员工的社会人特征应该是比较容易实现的。
工作专业化程度与工作效率之间的关系研究表明，过度的专业化分工会使人感觉工作内容单调并容易疲劳；特别是对于高素质员工而言，只要求熟练性而缺乏挑战性与自主性的工作，会使员工产生消极心理与失落感。丰富工作内容与扩展工作责任、增加工作自主性、正确认识工作的社会意义等措施，是减少此类消极因素的有效途径。看来，像瑞典沃尔沃一样将流水线生产转化为团队项目的生产方式也许需要莫大的勇气，但是通过改善生产组织激发员工工作的主人翁意识与工作潜能，对于调动新生代员工的积极性具有重要的现实意义。
日本经济发展的经验说明，中国作为制造大国而言，仅仅发展低端产业是难以实现制造强国之梦，虽然企业利用廉价劳动力参与世界名牌的生产确实赚取了一些代工费，但是失去了更有吸引力的上游与下游的盈利机会。“企业加强技术创新、重视产品开发与市场开发”不仅可以有效发挥高素质的人力资源的积极性、实现企业的持续发展，而且对实现制造强国的战略目标具有重大的意义。同时要通过不断创新加强制造过程的精深加工水平，提升制造阶段的价值与竞争力。以上目标实现的基础在于广大劳动者的智慧与积极性。因此，企业如何有效发挥新生代员工的潜力，是决定其创新能力和未来竞争力的关键。
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