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在标题的前面应该加上“成长型民营企业”这样一个限制词，因为我自己的实践和我观察到的一些朋友的实践基本集中在这一范围，当然，这些问题也是中小型咨询公司在为客户提供服务时容易遇到的。前面的一些小文也谈到了一些自己的感受，现在试着总结一下。
（一）作用没说清楚，企业的期望过高。
很多企业在跟人力资源管理咨询公司接触的时候，往往都是大病缠身。咨询公司为了谈下单子，往往向企业“暗示”人力资源与企业业绩之间存在直接的关系，或者让企业有这样一种错误的认识，做了咨询以后，现在感觉到的有关人的一切问题都能够迎刃而解。
从一开始，就埋下了失败的种子。
（二）咨询能力欠缺，对民营企业真正的人力资源问题把握不准。
一般HR咨询（包括自己）都围绕招聘、培训、考评和薪酬等几个方面来设计人力资源管理体系，并将此作为核心内容。事实上，一个企业能够用好人既涉及到政策、程序等硬环境的建设，也涉及到文化、氛围等软环境的改善。甚至对于很多民营企业老板而言，真正的瓶颈也许在他/她的价值观里。
（三）咨询不从容，盲目运用所谓先进工具。
单子的价格取决于很多方面，一个重要的方面，是咨询公司要做的事情的复杂和丰富程度。因而咨询公司往往把简单的问题搞复杂，加上企业有时也因为受到误导追求所谓先进工具，双方一拍即合。
真正到了看结果的时候，开始大眼瞪小眼。
（四）工具跟企业现实不匹配。
就拿薪酬和绩效两个方面来说。基于能力的薪酬体系显然对企业的管理基础等有较高的要求，民营企业大多不具备。在沙子上造大厦，不失败才怪。KPI、BSC等流行的绩效考评工具，更多是面向组织和流程，这跟企业针对个人进行评估的传统观念是有冲突的。
（五）现有人员能力短时间内无法提升导致系统不能体现效果。
我举两个方面。比如招聘，我们都知道成功的招聘需要处理好很多细节，对招聘者的素质等要求还是很高的，这样一些素质的提升不是明确招聘程序就能解决的。连一些国内知名公司的HR人员在招聘时都会经常犯一些诸如态度傲慢等低级错误，你又如何奢望客户的HR人员短时间内能够改变？
比如绩效考评，主管人员的绩效管理能力对于绩效考评体系的运作非常关键。甚至有名言所谓：没有不好的工具，只有不好的主管。做过管理人员绩效管理能力培训的人恐怕都有这样的感觉：你讲的也很清楚，听的人也很明白，你让他上来演示一下，还是不会做。
（六）缺乏合适的执行人员。
现行的HR体系事实上对于人力资源部的要求很高，也隐含着人力资源部较高的定位。尤其是绩效评估体系的导入，需要人力资源部以一种较为强硬的形象出现。在很多民营企业里面，尽管老板对于这项工作非常支持，但是由于人力资源部负责人的能力有限，不能站在一定的高度，加之对万一失败带来的责难的恐惧，往往一拖再拖，最终就没了结果。
（七）顾问思维简化，对变革难度估计偏低。
设计方案、培训人员，往往顾问都按照这样的思路来做，似乎把人员能力不足、现有体系不完善等问题拆成小问题单独来解决，整个问题就能得到解决了。事实上完全不是这样。尤其涉及到人的观念、能力时，改变尤其困难。
（八）缺乏合适的策略来沟通或者动员大家的参与。
我在前面两篇小文当中都谈到这个问题。在很多时候顾问和老板都抱着一相情愿的想法，以为只要自己的想法是好的，方法是合适的，变革就能顺利开展直到达到自己的效果，现实完全不是这样。 | 
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