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一、构建目的：
有鉴于笔者前面所述的“导购员管理工作的十大空白”，我们在制定导购员管理制度的时候，应该尽最大可能地规避在实际操作中存在或潜在的弊端，充分考虑对导购员工作积极性的调动，从而建设一套科学、完整的导购员“招聘—培训－管理－考评－激励－回馈”体系。继而达到以下7条目的和效果：
1、制定严格的导购员招募标准，合理筛选优秀导购人才，并保持一定的人才储备；
2、建立专业的培训考核系统，提高导购人员整体销售力；
3、规范终端导购员管理，提高导购员的业务技能和工作效率；
4、构建科学、合理的薪酬发放方案，最大限度地刺激与挖掘终端销售潜力；
5、制定精细化的福利制度，强化导购队伍的凝聚力与企业归属感；
6、梳理导购信息收集系统，真正做到对市场的快速反应；
7、制定科学的测评指标，对各地分公司的导购管理工作进行指导与监控。
二、构建框架：
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三、招聘——未雨绸缪严把关：
尽管狭义的“管理”是在招聘工作之后才开始进行的，但把好了招聘关就给导购员管理工作开了个好头。有很多企业在导购员管理方面工作失控，在一定程度上与导购员整体素质的良莠不齐有很大关系。所以，在导购员招聘问题上，我们应坚守如下原则：
1、公平、公开、公正原则，这一般是管理工作的总原则，也就是我们常说的“三公性”，任何管理工作只要脱离了“三公性”，都将无法继续开展；
2、宁缺勿滥原则（高标准、严要求，确保质量，彻底摒弃“拾到篮里都是菜”的粗放思想）；
3、亲属回避原则（着重指营销业务人员的亲属回避本区域，各卖场主要负责人的亲属回避本卖场）；
4、年轻化、知识化、专业化原则（千万不要认为导购员处于工作“底层”而忽略了这些方面的要求）。
遵照上面的招聘原则，我们可以制定出相应的任职资格要求标准，如：年龄（20—45周岁）、学历（高中以上）、性格（以外向型为佳）、仪表（相貌端正、稳重大方）、谈吐（表达能力、沟通能力、亲和力）、经历（有相关从业经历）、品德（忠于职守，敬业爱岗，吃苦耐劳，有进取心）等；此外还可以吸纳一些较高素质的下岗工人，并圈定一批大中专院校贫困生作后备力量。最后再通过笔试、面试等一系列“关卡”，遴选出一批合格的人才。
四、培训——磨刀不误砍柴工：
在招聘到了合格人才之后，培训工作变得尤为重要。因为较高的基本素质固然重要，但经过专业、严格的培训才能发挥更大的效力。正所谓“磨刀不误砍柴工”。并且，只有公司上下都充分重视起来，才能收到较好的培训效果。有许多企业的老总级别的人物都或多或少有这样一种错误的认识：总认为员工（不止是导购员）招回来之后，培训工作只是个别部门的事，而自己却很少过问，这很容易导致培训师和参训者双方的马虎对待和草草收场，恐怕应该不是我们想要看到的效果。
一般来说，导购员的正规培训应该经过以下几道“工序”：先是新入职导购员的岗前培训（对本企业的历史文化、导购员的基本要求、基本礼仪与导购技巧、基本的产品知识、日常工作规范与注意事项等进行初步培训，注意：没有参加岗前培训的导购人员不准上岗），然后派驻到某个卖场实习并进行师徒培训（由较有经验的老导购员来传帮带），到实习合格后，再派驻到另一卖场进行就地培训（结合卖场情况进行现场演练、讲解和补充），即已成为正式的导购员，最后在正常程序下参加周例会及月例会培训和相关新产品知识培训。这样，经过一系列规范系统的、持续不断的培训，一个具有正式上岗资格的导购员就产生了。 |
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