[文章推荐] HR咨询价格战，谁主沉浮？

木人

转者注：“咨询顾问的个人智慧和经验就是优质服务的最大保障。”“客户是咨询顾问的上帝，咨询顾问是咨询公司的上帝”。有句俗话说，公司就是通过一群一般的人，做出不一般的事业，这句话用在咨询公司可能就不是非常合适。

（作者柳春鸣/张伟俊，转自上海人才网站） fficeffice" />

几年前，彩电行业的价格战吸引了中国亿万民众的注意力，四川长虹的一举一动，就能让沪深股市忽高忽低，让人们的情绪也起起伏伏；而如今，家电行业的战火还未燃尽，手机、汽车、通讯、网络等行业也早以兵刀相见，产品和服务价格在无休止的杀戮下一路走低，纵然政府几番干预，也抑制不住已起的杀性。降价，成了供应商参与市场竞争无可选择的兵刃；降价，成了民众习以为常的消费心理预期。

在HR管理咨询行业，价格战的阴霾也同样笼罩着所有的竞争者们。国际知名的HR管理咨询公司在中国惨淡经营多年之后，并没有等到预期中的业务高峰，反而被迫与本土民兵们玩起了价格游戏。对他们而言，或许是等待还不够执著，或许等待本身就是一个错误，但在本土对手们以几分之一的价格肆无忌惮地攻城拔寨之时，以牙还牙也许是除了迷茫以外的唯一选择。

价格战的参与者各有来历。国际HR咨询公司先不去历数，光国内各色公司，就颇有看头。著名学府的教授学者，谋求从书本走向实践，纷纷率徒子徒孙投笔从戎，做咨询自然最顺理成章；国内咨询消费大户企业中走出来的HR管理者，或是久病成医，或是HR做久了自感掌握了HR管理的真谛，便自立门户；刚刚毕业的硕士、博士和MBA们，满怀创业激情，在一般企业不能实现抱负，就自己创业，从咨询做起，凡此种种，不胜枚举。

在不少行业的价格战里，消费者看到的是更低的价格和更优的产品；从企业的角度讲，则是更大的规模和更低的成本。可同样的情况并没有在HR咨询业发生。价格低了，抱怨多了，怀疑多了，打一枪换一个地方的咨询作坊多了，那些要讲信誉讲质量的咨询公司成本却更高了。

从成本角度讲，HR咨询公司的最大成本来自于人，也就是咨询顾问，而这恰恰是一种不能靠扩大规模来显著降低的成本。以业内最优秀的顾问团队来服务于客户并不是用嘴说出来的，也不是靠几个只挂名不做事的大牌炒出来的，而是要用大量的金钱打造出来的，国内HR咨询领军人物动辄百万的薪水早已不是新闻。此外，为了确保顾问能够以最佳的脑力和体力状态为客户提供咨询服务，优秀的咨询公司必须为顾问提供一流的工作环境，包括最好的办公楼，差旅酒店住宿等等。如果说客户是顾问们的上帝，那么顾问就是咨询公司的上帝。优秀的咨询公司需要在这两个上帝之间找到平衡。

没有公司会无谓提高自己的经营成本，咨询公司顾问成本的高低与其所想提供的服务质量通常成正比。与传言大不相同的是，咨询公司的智慧和经验并不能靠数据库来固化和发扬。事实是优秀的咨询顾问在不断充实和发掘数据库的价值，让它重现光彩。国内管理咨询短短的历史注定了本土咨询公司在数据和经验积累上的不足，而国际HR咨询公司的西方经验在中国也已屡遭不测。既然如此，咨询顾问的个人智慧和经验就是优质服务的最大保障。在笔者所任职过的任何一家国际咨询公司里，顾问都意味着核心竞争力的关键所在。

在以价格为核心的竞争中，低成本的公司必然具有很强的生命力。显然在咨询行业解释低成本的理由并不多，低价的业余顾问和偷梁换柱的服务往往是低成本竞争力的本源，而且偷梁换柱大多不是由于道德低下，而实在是因为水平有限。只有部分HR咨询公司还可以用自己的资金实力，用自己的理想和声誉来面对价格竞争的冲击，而另一群咨询公司没有这种实力，更没有这样的耐心，他们所做的是以超低的价格掠夺市场，以劣质的服务自欺欺人，将大把钞票塞进腰包后留下怨怒的客户对咨询行业的鄙夷和不屑。

行业竞争的无序和服务水平的低下，供应方固然难辞其咎，但真正决定一个行业兴衰的却往往是客户。一面是高价未必有优质服务的风险，另一面是低价通常没有专业咨询的现实，而不少客户却义无反顾地选择了后者。也许在这些客户看来，既然两种选择都有风险，那么选择较低的投入或可侥幸超乎预期，至少，要吃亏，也少吃一点。而引入咨询服务的商务谈判也常常在这种“少吃一点亏”的心理下展开。既然预感要吃亏，却还是要硬着头皮引进咨询，这瑟缩进退之间，充满了犹疑与惶恐，也充分表明了本土企业面对管理咨询时的稚嫩。不清楚引进管理咨询的真正目的，不能清晰地界定所要解决的管理问题，缺乏对咨询公司和咨询顾问的判断力，这几乎是本土企业在准备引进HR咨询时的通病。

明确自己的需求已属不易，再要把需求翻译成选择咨询公司的标准就更难了。现在不少国内企业引进咨询，都开始用竞标的方法，并且建立了一连串的评价标准。这种慎重确实是令人起敬的，但效果却常常差强人意。看公司背景声誉，可实在是熟悉的HR咨询公司不多；看顾问团队，都是博士硕士，专家大家，你也无处考证；看建议书，大同小异，确也无力从专业上进行辨识；听现场讲解，讲得口若悬河的，恐其华而不实；讲得平铺直叙的，恐其呆板木讷。一轮几家比下来，眼睛花了，脑子乱了，才发现知己知彼的专业谈判实在不易。

我们的企业在采购关键材料器件时，往往要让内部专业人员严格把关，可惜在引入管理咨询时，却常常无内部专家可用。专业上不能辨识，客户一方便只好追求更多的承诺与更低的价格，供应一方则以更模糊的界定和更弹性的报价应对，双方都想以其昏昏，使人昭昭，到头来一锤定音的总是价格，毕竟真金白银才错不了。本土企业引进咨询，往往是对相关领域所知甚少，只望咨询公司治病救人，或是本无所谓希望；反观跨国公司引入咨询，通常不是因为自己对相关领域一无所知，或是无人才可用，而是因为需要一种新的眼光，一方中立的立场，一个专注的团队，一套系统的方法，一场强者与强者间的对话。

成本低廉的咨询公司开开关关，低价低质的咨询服务充斥市场，懵懂迟疑的客户欲走还留，想以质量和信誉取胜的咨询公司仍在矜持等待。这就是今天中国HR咨询市场的真实写照。咨询业的价格战，标志着市场的稚拙，行业发展的蹒跚。也许有人会用市场总量的扩大来反驳，那么，这种缺乏效益的总量增长会带来什么，我们不妨拭目以待。在此给所有正在或将要引入HR咨询的企业及HR管理人士进一言，HR咨询行业的沉浮把握在你们手里，孰是孰非，孰优孰劣，请别再让价格左右你所有的判断。

tianchx

几位老大，偶觉得人力资源的咨询其实真的很难做，我们知道咨询的过程其实就那么几招：调查、诊断、提案、文件、再提案、实施辅导、跟踪等等，有几个问题我觉得十分重要：


1。人力资源咨询，其实企业最重要的是人，此乃无辩之事实，假设被咨询的企业里的人存在素质问题，如人不尽其职，无统一愿景，人心涣散等等，有的固然可以通过培训在一定程度上好转，但那位咨询师可以去建议老板换人呢？（咨询师在这方面一般是不敢轻易动作的，也无权动作！）。那么即使最好的制度、架构又有何用？好比你为他做了一件美妙绝伦（甚至是合体的，注意我说的是“甚至”！）的衣裳，但由于他实在太过于丑陋，所以整体效果还是不好。（除非他去彻底的整容！）


2。咨询师的方案应该是对企业量身定做，但短短的几个月时间，你几乎无法精确的了解到一个企业（人际关系、产品和业务特征、人员的水平、人员的内心世界等等各种参数），一个企业处于的行业的各种情况，所以很难出最适合的方案；


3。处于旁观者，很难真实体会新制度、流程的实际情况；


。。。


以上个人观点，是我过去作为咨询师和现在作为一个企业管理者的双重体会，可能有不妥，欢迎批评。

木人

YAMHAI兄谈的都是宝贵的感悟，“善于使刀的不能给一套枪法练”，很形象。


我们的观点并不矛盾，我可能说的虚了一点。“THE BEST PRACTICE”只能做为参考，每个企业都是独一无二的，知道最佳实践不是我们的错，把最佳实践不管三七二十一地往客户身上套，就是我们的错了。


YAMHAI兄目前的状态正是我所羡慕的，祝老兄做的从容。


有空的时候，稍微花点时间跟咱们聊聊您的经验，老朋友来的越来越少了。

yamhai

接上


如果第一步是判断项目是否该做（许多咨询公司什么项目都接是不对的，至少应当看咨询师的特点）


第二步就是充分了解企业主要经营的管理风格和特色，如同第一点，如果咨询师与该企业的主要经营者在风格上不合，沟通困难也就不能做；另一个方面，就是这种风格也决定了出台的方案详细程度和切入要点，如HR方案中是温和变革还是剧烈变动的问题，主要体现在主要管理者的认同和执行能力及难度，这就是企业文化的事情，也就是说善于使刀的不能给一套枪法练


第三步就是非常明晰现阶段该企业的主要问题所在，很多HR不成功的原因就是HR不是特定时刻的主要问题，企业反映出一些虚象使咨询公司进行HR项目，而真正的问题没有找到


第四步就是方案的详细程度和药量大小，通常咨询师以救世主的身份进入企业，往往药效太大，企业自然难以接受。我主张保健医生，和企业建立长期的合作关系，一个咨询师负责3-5个密切的客户，在各方面给予顾问，在特定的条件下进行项目咨询。这是一种咨询公司的新模式，前提是不能太看中利润。

yamhai

木兄提到的情况我也经历过，尤其是在咨询公司的时候受到压力影响，所以后来就单飞了。


现在我主要工作是教书，兼职做咨询，并且作的很少，经济收益已经退位，主要追求将知识运用到企业实践中。


在做项目时先看能不能与客户聊得来，也就是是否真正的影响客户，不能就点到为止，很少出系统方案。就是真正出方案，也尽可能少而精，因为管理没有对错，每个企业的经营者从本质上都不想将企业搞坏，关键是能否建立一种有效的方式方法或者是一个运行模式


这样以来，反倒能够很好的把握咨询的效果，客户非常认同

木人

所以我的感觉是，虽然在这一块，我们可以把过程做的非常漂亮，把逻辑过程做的非常合理，但是往往最终的结果能够说服客户，但是很难说服自己。


先听听老兄的建议，再举其他的例子，呵呵。

木人

yamhai兄很久不见了，是不是在修炼什么大法啊，呵呵？


老兄说的情况我也遇到好几次，大段的文章就不见了，惨不堪言，后来我就多了个心眼，发表之前先复制一下，老兄以后也可借鉴。


关于思维误区的问题，老兄有好的想法，不妨再简单写写，大家探讨探讨。


言归正传。


我之所以说HR方案是没有标准的，是因为自己的一些体会。后来读了一些文章，进一步印证了自己的想法。


可以举几个方面。一个是，HR咨询公司诊断客户问题的方法。


可以看到，一般有两种方式，一是所谓标杆方法，优秀的企业是如何做的，或者通行的做法是如何的。


比如薪酬，通行的做法是，薪酬与绩效要紧密结合起来，以提高激励性。没错，是有百分之多少多少的企业是这样做的。


但是，你如何保证，这个企业不落在另外的百分比里呢？每个企业都是独一无二的。


事实上，很多资深的顾问都看到过很多“另类”的企业。


二是所谓员工调查法。比如员工要求什么什么什么，要求绩效应该跟薪酬结合起来。


很多情况下，员工是受你调查问卷的影响。问卷问你认为是否应该结合起来，正常人一般都会在“应该”后面打勾的。


即使问卷设计的非常合理，尽量降低引导性，仍然存在问题。就像一句话说的，你知道我在想什么？我都不知道我在想什么你怎么会知道我在想什么？！


在薪酬这一块，不同的企业差别真的很大。

yamhai

对于HR咨询的问题，本人同意7楼中的3、4点


1、对于第一点，HR的特色对比于其他咨询项目，基本上只是涉及客户内部管理，可以掌控的能力比较大，所以容易，不成功建议看《集体行动的逻辑》一书，即个人理性与集体决策的非理性，使HR实施受到制约


2、个人经验感觉，对于特定的一个企业某时期的HR方案是有标准的，欢迎木兄提供案例讨论

yamhai

本来已经写好回应木兄的“一根筋”文的个人解决办法建议，但发现近期网站的速度慢并容易掉线，所以就没有传上去并自动消除了，遗憾。


其中主要是借鉴新制度经济学一些内容和中国权谋之术，但较彻底解决需要个人的经验积累（尤其是高层管理经验）和悟性

木人

如果见效是指企业整体业绩改善的话，HR咨询见效并不是很快，或者说是比较慢的一个模块。


失败的例子之所以很多，也并不在于权力/利益分配的把握失度。


一是因为HR咨询项目见效很慢，与当初谈项目时客户被吊起的胃口差别太大；


二是因为HR领域是没有标准答案的领域，即使跨国咨询公司，所谓解决方案背后的假设前提，都是很值得推敲的，自己感受很深，在“一根筋：咨询顾问可能的思维误区”里也谈到这个问题；


三是HR领域看似容易，实则困难，绝大多数顾问的能力不能胜任；


四是难以跨过自身利益的坎，明明很简单的问题，非要用复杂的方法去解决，造成操作性不强。