[转帖]中国现代商业史上永远的痛 索尼与联想人性观察

solarxia

中国现代商业史上永远的痛 索尼与联想人性观察

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http://www.sina.com.cn 2004年01月17日 10:27 新浪科技论坛

　　王育琨

　　出处：博客中国

　　联想在坚守，很坚强；联想在努力，很费劲。这样的状态已经三年了，这三年真的不容易，批评都不忍心。但是，每一个关心联想的人都知道，这三年联想的状态，杨元庆的
状态和柳传志的状态。显然，这不是人们期望中中国IT业领头羊的状态。没有人不期望联想能够更加辉煌，没有人真的愿意看到联想那么吃力。但是，我们心目看到的联想总是独自埋头，继续封闭着自己。我们觉得，心态和胸怀的真正开放，才能造就全新的联想。坦诚面对不足，反省自己，丝毫不会降低联想和柳传志们的高大形象，只会从根子里真正帮助联想，重新奋起。勇敢走出来自我吧，我们真切热爱的联想！本文文笔尖锐，但是真的是值得联想放低心态，坦然面对这些批评。有则改之，无则加勉。本文选择作者《商业领袖底蕴》一书。本文文笔尖锐，充满忧患。不管观点正确与否，作者写得非常认真，很多观点给人启发，推荐大家都看看。

　　——————博客中国

　　中国现代商业史上永远的痛——索尼与联想的人性观察

　　当我们站在历史的角度远观遐视，却发现人们所推崇的联想，从根本上偏离了商业性价比的轨道；人们所推崇的风流人物柳传志，远不是一个富有远见和胸怀宽广的商业领袖。没有“中国芯”的联想公司注定是一种短暂的历史现象。

　　——题记

笨豆子

从两方面谈个人的看法：



第一，我在联想工作过，虽然遇到过不愉快，虽然现在也已经离开，但仍希望联想发展得更好，因为在联想我学到了很多东西，包括热爱自己的祖国。


第二，这篇文章中似乎受某种情绪影响，写得不客观。

[此贴子已经被作者于2004-2-12 16:25:35编辑过]

janechun

以下是引用hover在2004-2-4 9:51:00的发言：
哼哼,威胁我??? 不过,威胁就威胁吧,这多轻啊,你的弯刀和剪子还没有用呢，是不是啊 janechun,真诚邀请你来当斑竹,千万不要拒绝啊.好不好?

恩！你在这里这样讲，那么我就觉得把抹布拾起来了。

hover

哼哼,威胁我???


不过,威胁就威胁吧,这多轻啊,你的弯刀和剪子还没有用呢，是不是啊


janechun,真诚邀请你来当斑竹,千万不要拒绝啊.好不好?

janechun

以下是引用hover在2004-2-1 14:15:00的发言：

谢谢分享,jianechun是家园出名的资料专家,能够分享个人体验,难得可贵.我想谈谈我观点.

还有哦,我不喜欢资料专家这几个字跟这个称呼了!非常非常的不喜欢!以后再也不要这样讲了.再讲就再也不到这个地方来了.那这次就算了.没有下一次哦?

janechun

以下是引用hover在2004-2-1 14:15:00的发言：

谢谢分享,jianechun是家园出名的资料专家,能够分享个人体验,难得可贵.我想谈谈我观点. 这篇文章有着明显的道德倾向,我是反感这种写法的,经济管理问题的分析,就应该在实证的观点下论证,这种规范性的综合分析,把这篇文章的水准降低不少.为什么这么说呢，这篇文章说了两个观点:一是柳不是个好人,二是柳不是一个好的企业家.这两个事情混淆了.所以,我就谈第二点. 从企业战略看,倪提出的是一个战略远景,而被柳否定掉了.而柳更愿意凭借深度营销策略进行原始积累.利用麦肯锡的三步走战略,就可以看出,柳走的是稳健的,为什么呢，企业的第一要义是生存,索尼的战略是独特的,不能因为索尼的成功就否定基本战略.比如,现在索尼遭遇低谷,就是因为技术偏执的缘故,那个什么盛夫出来像股东道歉,我觉得也不是他的错,技术创新的风险很大. ,jianechun的观点,我觉得可以用战略解释,就是,新兴市场的战略问题,新兴市场的战略分析和成熟市场是完全不同的,新兴市场充满了挑战和机遇,依靠许多简单而有效的单一战略就可以迅速获得高价值回报.举例 一.格兰仕的低成本战略(规模成本优势) 二.TCL的深度市场营销(存量优势,低价格) 三.脑白金(高频广告炒作),他们的软文写手和广告代理公司,我都熟悉 四,印度的软件业(英语国家+低成本人力资源) 从战略的三步走战略看，第一步怎么走实在不重要,就是原始积累,其实大家平常说的战略， 更多是第二.三步.第一步嘛,用老邓的话说，黑猫白猫抓住耗子,就是好猫.第一步的最关键就是赢利,是生存.

你说的没错!! 我是想讲,写文章的人可能是不够了解中国本土企业的实际状况,那么不希望影响到其他的读者,所以就是想说让我们以平常心来看待这文章好了.所以才会这样去分析.并且我一直感觉到在中国人的文化里,含盖太多对人与事的划分界限.毕竟人们的思维习惯不同看待问题不同.另外,索尼跟其他日资企业在技术战略方面的创新并不一定具有绝对的决策优势.其实如果真的做的好,那么何至于在今天出现这种日资企业全面的危机呢?创新方面个人观点还是欧美更高一层.

hover

以下是引用janechun在2004-1-31 16:10:00的发言：
所以即便它已经措施了,那么该如何从这样的问题中找出解决或者相应的补救.而不是告诉它你错了.因为即便它错了,那么它仍然活的很愉快.不是这样吗?问题就在这里.没有什么可以希奇的.这对于中国的企业在才进入市场正规的竞争中.顾前顾不到后.但是就是这样只要能够继续就好.毕竟是一方水土养一方人.什么环境容什么生物.常饮用经过过滤消毒的清洁用水的人如果到农村喝了直接从水井里打出来的水,也许会闹肚子,但是生活在那里的人们却身体健康长命百岁.有些意识形态是需要死亡的阴影来彻底的消除掉.SARS不是就是个例子吗?同样的道理.对于联想来说也许失去的是一个非常大的技术损失.但是只要没有影响到它的继续,那么我想,我们有些时候对于这一切只能让事实去说了.即便你发现跟预见到了,那又能怎样呢?有些是无法改变的又些是可以改变的.有些时候事实上在企业中我们常会遇到这样的技术性战略问题.而不可控是常有的,思维的意识不同出发点不同,目的不同.那么作出的抉择也不同.只有尽可能的减少.没有彻底的改变.至少我的经验是这样告诉我的.

谢谢分享,jianechun是家园出名的资料专家,能够分享个人体验,难得可贵.我想谈谈我观点. 这篇文章有着明显的道德倾向,我是反感这种写法的,经济管理问题的分析,就应该在实证的观点下论证,这种规范性的综合分析,把这篇文章的水准降低不少.为什么这么说呢，这篇文章说了两个观点:一是柳不是个好人,二是柳不是一个好的企业家.这两个事情混淆了.所以,我就谈第二点. 从企业战略看,倪提出的是一个战略远景,而被柳否定掉了.而柳更愿意凭借深度营销策略进行原始积累.利用麦肯锡的三步走战略,就可以看出,柳走的是稳健的,为什么呢，企业的第一要义是生存,索尼的战略是独特的,不能因为索尼的成功就否定基本战略.比如,现在索尼遭遇低谷,就是因为技术偏执的缘故,那个什么盛夫出来像股东道歉,我觉得也不是他的错,技术创新的风险很大. ,jianechun的观点,我觉得可以用战略解释,就是,新兴市场的战略问题,新兴市场的战略分析和成熟市场是完全不同的,新兴市场充满了挑战和机遇,依靠许多简单而有效的单一战略就可以迅速获得高价值回报.举例 一.格兰仕的低成本战略(规模成本优势) 二.TCL的深度市场营销(存量优势,低价格) 三.脑白金(高频广告炒作),他们的软文写手和广告代理公司,我都熟悉 四,印度的软件业(英语国家+低成本人力资源) 从战略的三步走战略看，第一步怎么走实在不重要,就是原始积累,其实大家平常说的战略， 更多是第二.三步.第一步嘛,用老邓的话说，黑猫白猫抓住耗子,就是好猫.第一步的最关键就是赢利,是生存.

janechun

所以即便它已经措施了,那么该如何从这样的问题中找出解决或者相应的补救.而不是告诉它你错了.因为即便它错了,那么它仍然活的很愉快.不是这样吗?问题就在这里.没有什么可以希奇的.这对于中国的企业在才进入市场正规的竞争中.顾前顾不到后.但是就是这样只要能够继续就好.毕竟是一方水土养一方人.什么环境容什么生物.常饮用经过过滤消毒的清洁用水的人如果到农村喝了直接从水井里打出来的水,也许会闹肚子,但是生活在那里的人们却身体健康长命百岁.有些意识形态是需要死亡的阴影来彻底的消除掉.SARS不是就是个例子吗?同样的道理.对于联想来说也许失去的是一个非常大的技术损失.但是只要没有影响到它的继续,那么我想,我们有些时候对于这一切只能让事实去说了.即便你发现跟预见到了,那又能怎样呢?有些是无法改变的又些是可以改变的.有些时候事实上在企业中我们常会遇到这样的技术性战略问题.而不可控是常有的,思维的意识不同出发点不同,目的不同.那么作出的抉择也不同.只有尽可能的减少.没有彻底的改变.至少我的经验是这样告诉我的.

janechun

其实这在大陆的企业里,当然我是想说无论它的规模以及营运大小.通常这是一定的,可以说是一种通融的特点.而这更多的其实是完全存在于企业最终决策人的思维习惯里.这也就是为什么你会发现无论你进入任何一家著名的大型企业中,都发现它其实并不如外表所看到或者听到的那样美好.可是它们仍然在不断地赢利发展着.有些问题我们如果把它用国际管理的理论去衡量时,按照理论它是应该出现经营的危机或者是其他更明显的危机并且应该是爆发了,但是事实并非如此,这并不一定是国家政府直接干预过(比如青岛啤酒的全国并购),其实这也是我一直非常不解的问题.因为如果我们完全按照各种管理理论去参照的话,那么一些中小型的企业早就应该倒闭了,但是却是一再地存活,并且始终都在赢利,只是它的运行总是会出现经营困境,但是也能够过去.这样一年又一年.后来我发现,这不完全是企业主本身的问题或者企业经营管理者的问题,它是又市场决定的.怎样讲呢,因为市场的竞争对于这些问题并没有做出相应的激烈反映.任何市场的环境才会容许什么样的企业生存.也许在更激烈更规范的竞争环境下必死无疑,但是在这样都不按照牌理出牌的环境反到可以打.相反这也是即便大陆的某些企业进入了国际竞争,但是却未必真正的能够走的太远.并且始终竞争不过的因素吧.毕竟习惯不是一下就可以改变的.这也是我为什么更想看到一些有关解决问题的资料.而不是告诉我什么好什么不好的资料.以及一些操作理论的原因.


所以我们不妨换一种心态来看待这一切.只要没有严重的影响到企业的生存发展跟未来.那么对于存在的这些问题暂时用一种平常的心来看待.


虽然我自己并没有在任何一家著名的大型企业待过,但是我喜欢听自己的周围人讲他们的工作和牢骚.我发现,这种类似的或者其它的问题几乎家家存在.但是它们仍然是存在的经营发展而且很好.有些时候对于固执又官僚的中国人来说,撞了南墙才会回头.看看我们的历史.你会发现这是一种"文化传统".过于激烈的争辩,如果事实结果并没有我们预料的那样发生的话.那么只能让它更加固我了.


人们推动着市场的经济发展以及环境变化.同样市场的经济发展以及环境变化也推动着企业的经营发展.都是这样的.没什么好奇怪的.只要它的整体运营好就好了.问题在哪里都会有的.


如何平衡地化解或者尽可能地减少相应的损伤才是关键.有些是不可变的,那么只能根据情况应变或者随机而行了.

hoohoohoo

同意！