麦肯锡给实达带来的和留下的……[推荐]

wjx

从1998年年底到1999年底上半年，实达在引进麦肯锡咨询的过程中，由于最后执行的结果不成功，以至于草草收兵，甚至由此造成数千万的间接损失。

时隔两年，在实达集团因为连续出现亏损，吸引了各方关注的目光时，“麦肯锡兵败实达”的话题也被重新挖掘出来，并带着“洋管理水土不服”与否的疑问倍受中国企业家的关注。而实达集团内部在反思造成亏损的方方面面原因的过程中，也对执行“麦肯锡方案”过程中的得失也进行了一些回顾和分析。

一、管理问题提出

叶龙总裁在回顾麦肯锡咨询时说道：实达引入麦肯锡管理咨询，从某种意义上说是一种自救行为，也是实达真正认识自身管理的薄弱和驾驭多业务运作的力不从心，我们希望能通过引进先进的管理体制遏制亏损的漫延，并以此建立新的发展平台。

1996年实达电脑股票上市以后，实达集团跃上了一个更广阔的平台，投资项目骤然增多，据说当时每一次董事会议上都有几个投资议案需要审议。随着投资战线的拉长，各个子公司各自为政，管理几乎失控，资源和管理跟不上企业发展步伐的弊端已经显露无遗。从企业内部来看，随着产业重组的顺利实施，实达已拥有涵盖从主流到非主流、从硬件到软件的产品群，不断增多的产品种类对管理的要求也越来越高，原有的管理方式的缺陷日益显现出来，如企业的资源（尤其是市场资源）不能共享，以产品为中心的管理体系直接削弱了实达产品对客户的影响力，忽视市场营销造成了企业运行（从产品战略到销售各环节）的低效率和随意性等等，这些都极大地阻碍了实达向更高层面发展。

时任电脑科技公司常务副总经理，现为该公司副董事长的陈文立先生曾经说过：经过10年的快速发展，实达集团巨大的成绩背后也沉积了不少问题，失败造成的损失是巨大的。1998年4月份，陈文立代表监事会参加质量万里行活动，主要任务是调查不良资产和维修服务方面存在的问题，虽然只去了三个地方，为时一周，但却发现不少问题：不良资产规模宏大，且仍在不断增加；服务体系中各产品公司条块分割，造成资源浪费，服务成本无法控制，难以树立服务品牌。而这些问题的主要根源都在于架构不合理、管理不善，集团内有一种重经营，轻管理的倾向，许多精英都把力量放在抓单子、占市场、做形象上，很少人认真研究管理问题。殊不知企业发展到今天这样的规模，市场规模扩大带来的管理难度在成倍增加，管理不善造成的损失也在成倍增加！

实达要快速发展为国内信息产业的主流供应商，就必须突破管理上的“瓶颈”。
从当时的外部环境看，中国IT业的竞争已进入白热化阶段，尤其在IT业的主流领域表现得更为明显。竞争的加剧导致IT业进入微利时代。在这一背景下，企业间的竞争更多地表现为管理水平的竞争以及建立在管理基础上的包括品牌、质量、附加值、成本、核心技术能力、市场能力等方面的全方位竞争。

有人说实达现在（指连续亏损之后）请麦肯锡的时机就对了。此言差矣，稍有常识的人都知道，大病之后方延医并非智举，实达在体质尚强壮的时候寻求良医正体现了实达人的远见和胆略。1998年实达请麦肯锡诊断咨询的时候，企业仍处在一片叫好声中，但各种管理问题已经显露，并且是属于按照“实达思路”已无力解决的问题。客观地说，中国企业20年来摸索出的管理经验和实达创业10年时间对管理的探索还不足以设计出能适应IT企业未来发展的组织架构和运行程序，于是，吸收和借鉴国际先进的管理经验，通过管理体制的变革而形成竞争优势，就成为实达必然的选择。

二、导入麦肯锡

1998年5月份，叶总在北京与康柏谈合作事宜，康柏中国区总裁谢克人告诉叶总，1997年他们花费巨资请某国际咨询公司做了中国区的诊断。谢先生是实达的老朋友，说话直来直去，他认为实达的市场策划不够，而且在国际合作上也需要提高层面。因此，建议实达与咨询公司联系进行一次企业诊断。

叶总回来与班子商量了这件事之后，决定请麦肯锡咨询公司对实达集团进行诊断。1998年8月初开始，咨询项目小组用了三周时间评价集团现有的市场营销和销售体系，得出以下结论：一、实达自成立以来，在业务上取得了飞速的发展，并建立了在国内终端市场的领先地位，又在较短时间内建立了一个具有相当规模的PC业务。现有的销售体系为实达今天的成功作出了巨大贡献。二、随着新产品线的引入和逐步成长，现有的销售体系在结构、程序和能力上的缺陷将变得越来越明显，并将直接影响实达充分挖掘销售潜力和效率的能力，阻碍实达建立真正的竞争优势，取得各产品线的长期获利和增长。三、在考虑调整销售组织结构的同时，实达应更注重建立系统化的营销和销售工作程序，建立一套有效的业绩管理系统，并加强对销售人员的培训。四、为建立起一个面向未来发展的一流市场销售体系，实达应树立起坚定的领导决心，克服阻力，并采用有重点、分步骤的改革方式，逐步完成向一流营销和销售体系的过渡。

这次初步合作给实达留下了很深的印象，从而为进一步合作奠定了基础。当然，当时也有人表示担心，认为麦肯锡太洋化了，虽然把问题判断出来了，但如何针对实达多产品销售的现状进行市场营销和销售组织机构的设计毕竟还没有提出来。

时为总裁秘书的陈承平作为项目小组的“全陪”，跟踪了整个咨询过程，他说：麦肯锡咨询诊断的题目是《建立高绩效的市场营销及销售组织体系》，项目启动的时候，集团在决策上是很慎重的。当时一方面是看到集团在营销管理方面比较资源比较分散，客户资源无法共享，另一方面，公司规模大了之后也存在整合的必要性。我们对于麦肯锡能够提供的普遍性原则没有怀疑，但出于对企业特殊性的考虑，我们必须慎重，要考虑到麦肯锡对国内情况及对国内企业实际运作情况的了解程度，因此首先请麦肯锡公司做了一个关于公司核心竞争力优劣评估，评估结果令集团核心领导层十分满意，项目顺理成章地进入下一个阶段。

    从1998年10月16日开始，实达集团开始导入新的组织架构和管理体系。一场被媒体称为“千人换岗”的大变革开始了。在拆散了原有的各产品事业部的基础上进行资源整合和管理重组，成立了以纵横交叉为特征的矩阵型组织体系。这次管理重组与之前进行的产权重组、产业重组一起，被称为实达的“战略重组”。

重组是从实达最强的环节--销售体系开始的，尤其突出的是把营销和销售分开。集团高级副总裁黄奕豪当时也说：这一次的产业重组，我感触最深的有两点，一是从以产品为中心转变为以客户为中心。二是管理上，以权力为中心转变为以程序为中心。现在的产业大整合形成了矩阵式管理，我们要站在用户的立场上，考虑以什么样的投入给用户，让用户能够得到最大的实惠，而我们可以获得最大的回报。这一切都要在高度的信息共享的基础上得以展开。

然而在执行过程中，麦肯锡没有提供明确的帮助，集团在运作过程中很多环节凭感觉和想象，业务流程做下去后出现很多事情职责不清，业务流程不明确，造成效益低、扯皮、推诿的事情很多。由于相关管理制度没跟上，出现物流混乱、帐物不符、信息流不通畅等等弊病，业务量急剧萎缩，由此导致了调整最后的失败。

三、对困难的预计以及遇到的困难

组织架构调整都是要付出代价的，短期内甚至可能在经营上造成倒退，对这一点实际上集团在实施方案之前也有充分的准备，但执行的过程发生了由量变到质变的结果，给合作双方都留下了遗憾。

    新的组织体系共设计了七个程序，包括新产品开发程序、定价程序、广告促销程序、品牌管理程序、关键客户管理程序、渠道战略管理程序和业务计划程序。从某种意义上说，麦肯锡给出了一个学术上的理想模式。然而并不是说有了程序就万事大吉了，就如曾在麦肯锡公司纽约办事处工作过的埃森·拉塞尔在其著述《麦肯锡方法》一书中提到，要“确保你的解决办法适合你的客户”，要了解这个组织的优势、弱势和能力。麦肯锡也曾提醒实达，程序要成功运作必须具备几个关键因素：集团高层领导的坚定决心，在“监督”的保证下进行“放权”，总裁以及高层领导的抽查，以确保程序得到严格执行；集团逐步形成制度化、程序化管理的文化，树立“人人尊重程序”的观念；容忍过程中的一些“失败”，不因这些“失败”而放弃实践，并将成功的经验迅速推广；在实践过程中修正程序，使其不断更新，促进市场和销售运作，“程序是动态的而不是静态的”。

    麦肯锡当时提出可以分三个步骤走，渐进的，从局部整合开始，先在子公司内部实行，成功后再向集团推广。但是实达选择了一步到位，直接在集团内部进行全局性大调整。麦肯锡也提到了一步到位的难度，但没有说难在哪里。

   时任市场营销事业部商用/家用产品营销部总经理的邓宗煌说：整改的难度在于不再以权力为中心，而要形成按程序、规则来相互配合的工作方式和思维方式，频繁地进行跨部门、跨体系的合作和协调，信息交流、沟通与及时反馈的重要性更加突出了，建立有效的信息传递渠道成为迫切的要求。对变化非常快的PC产品来说，跨部门进行协调，环节增多了，尽管有产品经理做工作，还是可能存在反应速度减慢、效率降低的问题。

    公司也意识到，作为一个完整的体系，新体系对实达是一个很大的挑战。首先它是对实达过去的成功作法的改善，甚至是对成功的否定，员工必须有足够的心理承受力来正视改变。其次新体系是在西方产生的，与国内的大环境有较大的差距，所以存在如何中国化、实达化的问题，有一个适应和熟悉的过程。

    在这一次重组中，面临的比较突出的问题有三个方面：一是除硬件产业的产品公司调整幅度相对小一些外，其他机构均是过去相对独立部门人员的组合，许多人员彼此之间还不认识，使得相互之间的了解与磨合成为重要课题。二是许多人员在这次重组中要调整工作岗位，从事自己还不熟悉的工作，许多专业要重新开始学习，这对员工个人的能力无疑是一个很大的挑战。三是在机构之间，我们原来熟悉的工作方式改变了，出现了一系列规范化的新的管理程序。新的工作程序的出现使部门之间、岗位之间的工作关系也发生了很大的变化。行政命令少了，协商沟通多了，基础决策多了，凡事请示得少了，拍脑袋的决策少了，对数据分析、科学论断的要求高了。原来由总经理决定的事，现在通常要由一些职位不是很高的人（例如产品经理、客户经理等）协调决定。这三个方面，特别是最后一个方面，会带来许多的不适应，甚至导致出现反弹现象，处理不好，就会出现效率不但没有提高、反而下降的情况。

   可惜，一切都不幸言中。在信息产业领域，技术更新、市场变化的速度非常快，这就要求企业必须有极高的反应速度和运作效率。这次管理重组，客观上使得信息传递和内部协调的环节增多了，至少短期内组织的整体效能受到影响，运作效率有所降低，而运作效率不高将构成对IT企业的致命威胁。

liyouli

很有借鉴意义，聘请咨询一定要自己能够把握方向。

frank_life

非常有借鉴意义的一篇文章,谢谢家人!

木人

提个小小的建议：以后如果发的文章比较大段的话，可以在段与段之间用空行来隔开，这样可以方便家人的阅读。

wjx

四、退回原因
1998年年底开始进行重组，既要保证当年的销售业绩不受影响，又要保证翌年1月1日能够全面运作新体系，因此在计划安排、组织机构的调整、人员的培训上都显得比较仓促。叶总后来在回忆麦肯锡咨询时谈到：从导入的时机看，1998年下半年正是实达全面扩张战略受挫折、处于全线紧张的时候，在这种情况下，引入全新管理体制，打乱了原有的运作流程，而新的运作体系又不能很快发挥效能，从而导致了业务的急剧萎缩，并派生出各种问题；集团在导入过程的推进和控制上也出现了较大失误，对新体制建立的难度估计不足，对两种体制引发的冲撞、原有运作习惯的改变缺乏必要的应对，对于各种复杂的人事纠纷和利益冲突束手无策，推进中出现的各种问题和矛盾不能得到及时和有效的化解；此外，对方案本身的可行性以及所需的相关支持条件认识不足，如不同业务在实达是否能融合，实达的文化能否适应这一体制，信息系统能否及时建立起来，实达是否具备足够的经营人才承担新体制所设定的职能等等。

   关于矩阵型组织的优势和不足，陈文立先生在《矩阵式管理模式探讨》（见2001年第4期《实达》杂志）一文中作了详细的分析，同时他还认为：1999年实达集团变革失败的根源在于对矩阵式架构的复杂性认识不足，人力资源准备不充分，缺少科学的程序化的管理流程，匆忙上马。

    我们知道，矩阵型组织以大量的协调性事务为特征，权责容易模糊，它更适合于大规模制造性企业，以较大的经济规模和整合的资源获得成本优势。时任市场营销事业部代理产品营销部总经理的刘中东就认为：这样的架构，对于市场变化快、要求反应速度快的产品，还要克服由于传递环节增加带来的效率减退、信息变形。缺乏灵活性、缺乏应变能力必然减弱竞争力。市场竞争是很残酷的，无论什么样的结构都不能以牺牲效率为代价。

    在内部资讯网主题论坛上，员工也发表了自己的观点：麦肯锡的管理思想和技术思路并没有什么错，只是在推动实施时出了错误。而推行实施往往又是咨询成功的要害之处。实达的营销和销售队伍不能适应程序化管理，因为没有程序化的基础，当时最有程序化管理经验的数终端公司管理队伍，因为他们通过ISO9001程序化管理训练；培训工作没有跟上，程序化管理最重要的工作就是进行程序和规范培训，培训是一个系统的工程，实达进行麦肯锡方案实施的同时，只是象征性作了一些培训，没有专业培训机构和专业的人员负责，并没有一个培训主管统筹全局；营销信息系统和信息沟通平台没有跟上。由此带来了一系列的问题，包括物流、财务管理混乱，各自为政，业务运作模式洗牌太早，承诺难以兑现，内部文化互不兼容，内耗太多等等，甚至造成了部分优秀人才的流失。

    集团高级副总裁贾红兵在参加今年4月份中央台“对话”节目的时候说：执行过程出现了问题，1999年的头5个月，任务才完成全年的25％，于是大家都急了。我们决定要撤之前，与咨询公司也有一些沟通，咨询公司说，你们能做到这样，我们觉得还出乎意料，还做得不错。但是后面我们就发现顶不住了，于是干脆就撤了，要确保当年整个经营指标完成。

五、一批产品经理成长起来

陈承平坚持认为，假如把麦肯锡咨询看着是一次高层次的培训，从管理队伍的思维模式变化，到一批年轻的产品经理成长起来，我们投入的咨询费应该是很值得的。

   起初，大家普遍认为产品经理是对产品线虚拟的拥有者，实际上产品经理的权限，是从对产品线最初需求的提出到研发、生产、制造、协调、营运、市场营销、销售、售后服务，甚至回款，全线的跟踪，在整个环节中起桥梁作用。“产品经理”这一职位的设立，打通了“研、产、销”各个环节，使得企业能够以一定的机制作保证来不断地以差异化的产品占据更大的市场份额。产品经理这个新职位的设立使集团内有这样一批人，能以客户为导向，从长远发展的高度规划每一个产品，并组织协调集团内的有关资源，监控与管理产品的整个过程，努力使产品对于客户、对于公司都实现最大效益。产品经理是这次改革中出现的新事物，是很关键的岗位，也是实达集团的组织机构与岗位设置向国际化大企业靠拢的重要标志之一。

    实施机构重组时，集团对所有硬件产品都设立了产品经理小组。这些产品经理小组由产品经理以及产品助理们组成，设立产品经理小组的目的是为了弥补一些产品经理在技术或市场、销售方面的不足，是同时为今后的产品线扩充培养人员。产品经理小组的设立提高了产品经理工作的专业水准，这对刚设立产品经理职位的机构来说是很有必要的。产品经理的主要工作是驱动与协调，也就是说，他们解决问题的方法更多的是沟通与协商，不具备产品公司总经理的行政命令指挥权。所以，他们提出的意见基本上是综合各方面意见后的、集体的决定。这就对产品经理的素质提出了很高要求，不但要有很强的沟通与协调能力，还要学会用数据说话。与此同时，产品经理又是客户和一线销售单位与生产研发单位之间的桥梁，他们在充分听取客户与销售部门的意见后与研发、生产部门进行沟通，与研发、生产部门一起制定产品的计划与发展策略并到第一线阐述和推动。

    刚开始一段时间，几位产品经理都深切地感受到，做产品经理是很累人的，产品经理的权力实际上很小，很多时候，要通过各方面的沟通能力、协调能力来把事情办好，公司对产品经理的要求很高，也很重视，产品经理承受的压力是其他人不一定能感受到的。因为刚整合后的各个口变动都较大，也就是当时传媒所说的“千人大换岗”，尤其是销售口，很多人（包括产品经理）都换到了新岗位上，对新的角色定位还比较模糊，需要一个适应过程。一位产品经理说：刚开始，公司给每人发一本《产品经理手册》，看了没什么感觉，一季度基本上是在摸索中过来的，到了二季度思路就比较清晰，就很有体会了，知道该怎么去做了。

    当时担任打印机产品经理技术助理的林秋祥说：在这个岗位上，不仅要用上已有的知识，还要不停地学，不停地吸收新的东西，同时，还面临着思维方式的改变，从面向物（做产品开发），转而面向人，面向流程，面向动态的市场变化，对信息的输入、截取、分析都与原来不同。或许正是因为这样的变化以及压力，在集团内部催生了一批年轻的有实践经验的职业经理人。到了2000年，林秋祥已成长为电脑设备公司打印机产品部总经理。

六、麦肯锡给实达留下了什么？

麦肯锡方案给实达留下了什么？叶总于2000年初回顾1999年经营管理时谈到：“在集团在管理体系方面进行了不懈的探索。年初，‘麦肯锡方案’在集团推行，对提升集团现代管理理念及方法、提高集团管理人员现代管理素质起到了良好的作用，其成果必将在未来得到体现。”

   他还认为，实达引入麦肯锡体制付出了高昂的代价，但也不是没有回报的：方案的导入使实达管理水平上了一个新台阶，培养了一大批初步具有现代管理意识的职业经理人。而麦肯锡体制在子公司的承传并生根开花结果，这对子公司管理水平的提高其意义是不言而喻的。

   网络科技公司总经理阮加勇就说：麦肯锡方案在集团运行了5个月后终止了，但实际上我们并没有退回原处，企业整体素质得到了提升。网络公司今年初实施的销售机构改革，从某种意义上说也是延续了“麦肯锡”方案的思路，是在其基础上产生的。现在外界有些评论“都是洋药惹的祸”，我觉得这里有双重理解，一个所谓好的方案前提是要让客户能够实施。当时实达步骤太快，想一步到位，结果是机构到位，思想观念没有到位。通常我们说管理一部分是科学，还有一部分是艺术，麦肯锡提供一套科学的方法，听起来大家都说好，但是有了这套模式，有没有执行这套模式的人很重要，再好的方案没有相应的执行者也不行，所以说失败主要在这里。遇到具体事情时，麦肯锡不可能给你量化到具体的细节如何操作，在具体事情的处理上，每个人的价值观不同，结论不同，处理过程也不同。就如说在矩阵式管理模式中，要向双重领导汇报，如果未摆脱官本位思想，或者说不具备更职业化的素质，工作起来不知向谁汇报，产品经理有资源没权力，而有权力的没资源，若按官本位思想，一定是谁官大听谁的，谁是主管听谁的，这就是问题。企业文化、价值观念的改变不是一蹴而就的，需要一个潜移默化的过程。

    电脑科技公司总经理邓宗煌也说：现在回头看麦肯锡方案，我有几个方面的想法，首先，麦肯锡所倡导的以市场营销为导向的，同时以产品线管理、产品经理的管理，即使在结束整合后依然在集团内得到了发扬光大，对各项主营业务发展产生了良好的作用，这种运作模式对集团长远发展是很有价值的。其次，当时整合失败，从我个人（执行层面）来看，是由于涉及了很多程序，却没有与之相配套的执行面的东西来确保程序的执行。这里面还有企业文化的问题，从以权力为中心到以程序为中心，这个转变不容易，要有强有力的关于企业文化或价值观的转变的推动，才有可能比较到位。此外，当时的步子太快，集团当时没有充分考虑到PC类产品与行业产品，包括像网络通讯产品运作模式不同，导致在库存管理运作上与PC要求的快速响应、更新换代快、库存停留时间短的特性不相适应。

    无论如何，实达还是从麦肯锡方案，或者说从西方先进成熟的管理技术中学到并实践了许多东西，尤其是实现从“以产品为中心”到“以客户为中心”的转变。与此同时，也给我们留下了一些值得进一步思考的问题：如何更好地让咨询结果为我所用？如何真正形成一种学习的文化、创新的文化？如何在传统文化的基础上，融合西式文化，让自己从思想深处与现代企业制度合拍，让自己“西化”起来以适应“中国市场，国际竞争”的IT行业这个特殊环境？

实达寻求与麦肯锡合作的初衷无疑是正确的，旨在不断地通过建立和完善现代企业制度，不断根据客观环境及市场、用户的需求变化，快速、适时地调整产业结构与产品结构，积极引进先进的管理技术与经验，引进管理，将自己的脑力延伸，以求缩短与国外优秀企业的差距。然而，无论是否借助“外脑”，“实达特色”的问题最终还是要结合“实达特色”来解决。