作者：王楠
精益建造作为工程建设领域目前一个比较时髦的理论，国际上对它的研究已经比较成熟了，但国内的研究和应用还处于起步阶段。引入精益建造对于提高施工企业的竞争力有很大的作用：一方面在日益激烈的市场竞争中，精益建造能够有效控制成本，使企业在市场竞争中占据一定的优势；另一方面精益建造强调以客户需求为导向，通过有效管理客户需求，将使企业占得市场先机。我们可以把引入精益建造管理工具作为一个契机，不能保证应用它一定会得到好的效果，但它是代表建筑施工企业未来管理方向的工具，抓住它，也许就抓住了企业的未来。
一、 精益建造的基本理论
目前国内较为通用的精益建造定义为：从建筑和建筑生产的基本特征出发，基于生产管理理论、建筑管理理论以及建筑生产的特殊性，理解和管理建筑生产全过程，面向建筑产品全生命周期，尽量减少和消除浪费，最大限度地为顾客创造价值，最终实现项目成功交付的项目交付体系。精益建造的理论体系框架如图1所示：
精益建造思想是在转换模型理论、流动模型理论和价值生产理论三种基础生产理论（TFV理论）互相作用的基础上形成的。在此基础上，精益思想主要应用在以下几个方面：客户需求管理、设计模式变革、减少变化提高绩效、工程项目标准化管理、项目过程绩效评价等。而在这些应用理论运用的过程中，又有许多的辅助技术来支持，比如末位计划系统、价值工程、JIT等。
对于施工企业来说，比较重要的几个工具是：
末位计划系统（LPS）：LPS是一种对基础工程精益施工的计划和管理系统。强调权力下放，分派的任务通过末位计划者们(工头、主管、设计小组领导们)来制定，并且计划周期以短为宜。以此来确立最好的实施顺序、作业时间和设置缓冲措施来实现计划稳定性的最大化。
价值工程（VE）：VE指的是通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，使目标以最低的总成本（寿命周期成本），可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。价值工程的主要思想是通过对选定研究对象的功能及费用分析，提高对象的价值。
准时生产制度(JIT) ：JIT的基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，它是一种追求无库存或者最小库存的生产系统。JIT通过对供应链的控制，杜绝等候的空闲人工、材料与设备。
全面质量管理(TQM)：TQM是以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功。
作业成本法(ABC)：ABC是指以作业为核心，以资源流动为线索，以成本动因为媒介，依据不同成本动因分别设置成本归集对象即成本库来归集、汇总费用，再以各种产品耗费的作业量分摊这些费用至产品中，从而汇总计算各种产品的总成本和单位成本的方法。
供应商管理（Partnering）：Partnering是通过和供应商合作，充分考虑供应链上各方利益的基础上，进行工程项目成本控制、技术性能改善的一种项目管理方式。供应商管理进一步发展就形成了供应链联盟管理，它是一种拥有独立组织的长期的联合体，用来深化成员的共同利益；联盟的长远发展建立在相互信任和彼此满意的基础上，联盟是一个整体而并非仅仅建立在契约关系之上。
二、 施工企业应如何引入精益建造
施工企业引入精益建造，需要在全员范围内建立为客户创造的价值最大化的价值导向，而缩短工期，降低成本是实施精益建造的核心目标。具体操作上，则需要根据企业实际情况，引入施工管理和供应链管理的相关工具。
精益建造的各种方法和工具是从项目管理的不同角度对可能造成的浪费、缺陷进行改进。多种工具的引入不可能一蹴而就，所以必须对现有项目管理的基础资料进行分析，找出企业在精益方面最为薄弱和亟待改进的环节，逐步引入精益建造。
1. 必须做好充分的基础分析
对现有项目进行成本分析是最重要的基础分析之一，目前大多数施工企业尚未建立起较完备的成本定额体系，说明该基础数据不足，冒然引进精益管理方法存在一定的风险。在分析中，如在现有项目中出现了大量因工期停滞、人机物料配合不紧密造成的等待时间，则表示企业急需改进项目的计划和控制系统，应优先引入LPS管理体系；如项目的返工成本较大，则质量控制系统是需要优先改进的项目。
2. 充分利用项目管理信息化引入末位计划系统（LPS）
传统建造的计划与控制系统主要作用方式是由上及下的传递，而在精益建造中起到良好效果的LPS系统显然与这一模式有着很大出入。企业员工难以在较短时间内完成思维方式的转变。同时，基层员工制定计划的能力也有待提高。这构成了推行LPS系统的障碍，也是其潜在的失败因素，与精益生产结合较为紧密的看板管理等手段难以达到理想的效果。而使用信息传递更为及时的信息系统，能够弥补基层员工能力不足的缺陷，同时便于企业对项目进行监督和控制。
3. 加强对基层员工精益建造管理工具方面的培训
精益建造TFV理论要求提高价值增值活动的效率、消除浪费和通过流程改进减少不增值的活动，这要求精益思想要在项目运行全过程中的每个环节都得以贯彻。
精益建造理论中的价值工程、全面质量管理、6S现场管理法等都要求全员参与。价值工程可以应用在项目的设计和施工过程中的每一个决策点，参与决策的员工接受和使用该工具需要一个熟悉的过程。全面质量管理要求整个项目进行过程中的每一道工序都必须严格对建筑产品质量进行过程监控和检验，这需要员工较强的质量意识，以保证在全员参与中能及时发现质量问题。及时整改甚至停止施工，直至解决问题，进而使整个建设项目的质量得到控制。6S现场管理在物料管理方面，从现场的最小操作单位一一单个人为起点，要求员工对材料的管理做到心中有数，分辨必要和非必要物品，并且能够提供出需求数量。
由此可见，只有对员工进行全面培训才能达到精益建造各个工具良好的实施效果。
三、 建筑施工领域精益建造应用实例
1. 我国某水电站砼双曲拱坝工程精益建造实例
砼双曲拱坝工程是该水电站的主要建筑物之一，该项目于2005年底中标，合同金额11亿元，主要工程量为：砼浇筑282.3万m3、钢筋制安9800t、基础结构灌浆4602t，合同期由2006年始，为期51个月。
经初步对比分析，该项目实施精益建造施工管理模式后，施工时间减少了10.8%，生产效率比其他施工管理模式提高12%，经过对已完工工程统计对比分析，通过精益建造模式的应用与创新，其精益成本与目标成本相比更节约，产值利润率也大幅提高。
（1）工期计划的制定和落实
该项目精益建造的施工进度计划运用末位计划系统（LPS），不是由上层管理人员单独制订，而是与施工工作流的最后工作者共同商议制定；计划的编制不是一个人或一个分团队一次就可以完成的，需要整个施工团队参与，贯穿于项目施工的全过程中；在全面考虑施工实际情况的基础上制定，从而大大提高了计划的可靠性、执行力，保证工作流的稳定性，避免材料及设备的耽误，使施工班组之间相互承担义务，达到减少成本、缩短工期的目的。
通过进行精益计划管理，在保证工期前提情况下，项目取得了较好的效益。该工程2008年砼实际浇筑量比合同计划量超了38.2万方。（图2）
（2）拉动式JIT物料供应
该工程在精益管理实施过程中，依照准时制施工的基本原理，对砼浇筑从砼拌制、水平运输、卸料、垂直运输到砼入仓等各环节制定了无缝衔接的准时化施工管理规定，操作流程下图：
（3）项目施工成本责任制管理
该项目实施精益建造思想下的目标成本策划管理控制，强调成本管理责任制，形成完善的责任成本体系。把每项工作任务和责任成本最大限度地转移到直接为工程项目增值的员工身上，即每一成本任务分到小组，由小组内成员共同协作承担此成本。为切实落实精益制造管理，承建方制定下发《项目成本精益建造管理的指导意见和实施措施》。该措施包括：
• 成立项目成本管理领导小组和工作小组；
• 月经济活动分析会议制度；
• 成本管理责任制度。对项目管理层每个部室，根据其业务管理范围分别规定了明确的责任成本职责；
• 执行层制定月成本控制工资核算考核办法。以投入产出比和存货占有率为主要考核指标，使经营效果成本控制与执行层员工的工资核算更紧密结合，提高全员责任成本意识。
（4）准时、精准的材料计划管理
材料费一般约占整个工程总造价的60%，为有效减少不必要的浪费，在材料的计划、现场管理及精准核销管理是非常必要的，其最终目标是投入该投入的材料，不投入不该投入的材料。
在该水电站砼双曲拱坝工程中，砼损耗量控制合同规定为3%；根据以往类似工程经验和历史统计数据确定为2%；在精益建造管理过程中对每个环节进行严格跟踪考核，经过一定时段的考核统计分析，确定砼损耗为1.5%，继而对砼损耗低于或超过1.5%制定相应的奖惩管理办法。最终，该措施取得了显著成效（见表1）。
（5）准时、精确的机械设备管理
首先配置设备资源，按现场计划要求以最佳量控制；其次是对设备效率，从班时完成量及台时消耗等方面精确考核统计，及时纠偏，其准确度以每小时来控制，避免效率降低和停、窝工等造成的浪费。最终，仅砼浇筑设备因实行精益成本控制节约的成本达到473万元。
（6）现场安全文明施工管理
精益建造模式从设备管理、人员安全教育、现场平面布置等方面进行全面革新的安全管理，倡导从小事入手，不忽略任何一个不符合规范和要求的细节这一思想，从根本上降低了施工项目的事故发生率。
（7）构建和谐共赢的分包管理体系
为了更好的控制分包成本，精益建造管理模式构建了权责明确、和谐共赢的分包体系。主要工作内容有：实行项目分包规划管理，增强分包管理的计划性；实行分包费用总目标管理，强化项目精益目标成本管理，最终，与分包队伍共同实现了企业管理提升、经济效益提高、社会效益明显的和谐共赢目标。
2. 丹麦MT HøjgaardA/S公司全面推行精益建造的措施和效果
丹麦建筑领域的领军企业MT Højgaard A/S是由原丹麦两家建筑公司Monberg & Thorsen和Højgaard & Sehultz合并而成。正是在引入精益建造等一系列先进的企业管理理论后，MT Højgaard A/S取得巨大的成功，并最终发展成为丹麦最大的工程承包商之一。
2002年，该公司下属房屋建筑分公司共有19个项目运用了精益建造理论，创造收入约占该分公司年营业额的40%，涉及项目主要有住宅工程、公共建筑、厂房、仓库等类型。
（1）公司层面执行的工作内容：
1) 组织约500名员工参加了精益建造理论和方法介绍和学习课程；
2) 挑选出约40位项目经理和过程经理参加“建筑工地的过程管理和团队工作”课程培训；
3) 在建筑工地内对工程计划软件“P1anLog”进行培训；
4) 定期组织召开项目经理和过程经理专题讨论会，相互交流经验、疑难问题和解决方法等；
5) 组建精益建造工作小组，以协助精益概念的研究发展和执行；
6) 公司加入LCI精益建造协会，分批次派遣专业项目管理人员参加每年度讨论会议，多渠道参与协会组织的活动，从中不断汲取有关精益建造成功经验和先进的技术；
7) 参加丹麦国内组织的非官方的精益建造协会组织，彼此相互交流成功经验。
（2）项目层面采取的措施：
1) 项目建设管理采用末位计划者体系中动态的原则来制定每周工作计划，并在项目工程会议中设定二至五周左右的未来工作计划；
2) 对每周的项目完成情况通过计算PPC(计划完成百分比率)指标来进行衡量和评估，强调团队协作，对没有完成的目标查找分析并总结原因；
3) 原材料供给采用拉动式的材料供给方式，包括大规模的材料发货和施工现场内的材料堆放场地布置规划；
4) 引入过程经理，在丹麦的建造背景环境下，过程经理是一个被引进建筑工地的新角色，通过促进分包商之间的团队协作来缓解基层的计划压力；过程经理不像项目经理，他没有正式的经济上和法律上的责任和权利，可以集中精力确保更好的与分包商协作，并确保分包商之间的良好合作。
经过执行上述工作，MT Højgaard公司相关项目的执行力度、工期、项目的效益、员工的潜能和项目质量安全事故等多个方面都得到了良好的改善。主要表现有：
1）项目的计划完成百分比率（PPC）显著提高。实行精益建造项目的PPC大幅提升，多数项目的PPC从30%提高到80%以上，项目的执行力度得到了质的飞跃；
2）项目工期缩短、进度加快。实行精益建造的多数项目都能提前完成，最大工期节约达2个月；
3）公司的物流供应体系有明显改善，存货大量减少。原材料紧急需求可通过公司物供体系综合解决，缩短了供应路径，节约了采购成本；
4）公司建筑生产能力明显提高，公司利润及员工收入增幅为10%-20%，员工的工作积极性和潜能被充分调动起来，无效工作时间大大减少，工作效率提高，停工、误工和返工现象都得到有效的控制；
5）公司各级管理层与普通员工之间关系得到改善，加强了管理层与员工之间的沟通，鼓励员工参与企业决策，员工参与水平提高，企业内部信息沟通顺畅；
6）公司已建和在建项目的质量安全事故基本上得到杜绝。
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