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作者：侯志宏
核心提示：对于生产多数是以项目形式运作的勘察设计企业来说，项目管理的重要性不言而喻，如何优化设计项目管理体系成为设计院成功的关键。
一、设计项目管理的三个层次
结合设计项目的特点，我们认为设计项目管理包括三个大层次：战略层次、运作层次和支持层次。三个层次的关系如下图1所示：
1. 项目管理战略层次
战略层次要确定企业的项目组合管理策略。项目组合管理策略强调的是“做什么项目？”，“项目和项目之间的优先级顺序怎么排？”，“项目之间对于资源的需要有冲突的时候如何协调？”等问题。在制定企业各类业务的项目组合策略时，必须回答和解决如下问题：
• 该项业务下有多少种类型的项目？
• 每个项目立项前的评估、选择的过程是否有统一的标准？
• 每个项目与实现组织业务战略目标的关系是怎样的？是短期项目、长期项目，还是战略性开拓项目？
• 每个项目的规模、投入、项目成员总量应该保持一个什么样的比例？如何确定每个项目的收益、利润指标？
• 组织的关键资源是否分配到了战略优先级最高的项目中了？是否存在重复性的项目投入？
2. 项目管理运作层次
运作层次包括项目管理模式、项目管理流程、项目人力资源管理和项目管理文化四个方面，其中：
（1）项目管理模式是指整个企业的项目管理，包括生产部门的定位，各类项目的组织管理方式，项目管理办公室的定位和职能等方面。其中，项目组织管理方式一般有职能型、矩阵型和项目型三种，不同管理方式下，项目资源调配、项目沟通协调和项目奖金的分配方式有一定的差别。
（2）项目管理流程是指企业对设计项目的管理具体是怎么执行的，项目管理流程是在企业项目管理模式指导下，根据项目生产的需要制定的，是项目管理模式的具体体现。
（3）项目人力资源管理包括同项目相关的人员的任职资格管理、项目管理职业发展通道的设置、项目人员的培训和项目人员的考核以及项目奖金的发放等。
（4）项目管理文化是企业文化的重要组成部分，项目管理文化的不同对项目项目管理模式的选择，项目管理流程的设计等具有非常关键的影响。
3. 项目管理支持层次
项目管理支持层次包括项目管理信息系统、项目定额管理等方面。项目管理支持系统是支持项目更好运作的基础，要真正提高设计项目管理的效率，建立项目管理信息系统是非常必要的。
二、XX设计院面临的挑战
XX设计院是一家大型设计院，2005年改制后，企业抓住机遇，通过建立完善的营销网络，强化经营管理机制，获得了快速发展。同时，经过几十年的发展，企业在生产项目管理上也积累了很多好的做法。
但是近年来，XX设计院生产方面的矛盾日益突出，产能提升面临较大的瓶颈。通过分析发现，近年来，企业面对的外部市场环境正在发生变化，主要体现在：
• 项目数量增加；
• 单个项目合同额下降；
• 客户类型多元化，面对的客户由以前以省级部门为主转变成多个层级的客户并存，市级、县级和省外客户增加的状态；
• 区域增加：省外区域增加，省外项目更多。
外部环境的变化、经营对生产的压力传导、人员紧张、生产能力不足成为制约XX设计院发展的最主要因素。内部生产项目管理的压力不断增加，也使得生产项目管理方面的一些问题和矛盾突显出来，困扰着企业的发展，对生产项目管理系统的改进提出了新的、 更高的要求。如何在现有资源条件下，改进生产项目管理体系，提升生产管理效率，实现产能放大成为企业面临的主要问题之一。
三、攀成德的解决方案
1. 深入调研
在项目初期，攀成德咨询小组从项目管理模式、项目管理流程、项目人力资源管理、项目管理文化等四个方面入手，对XX设计院的项目管理体系进行细致的调研。
通过深入调研，咨询小组发现：
（1）项目管理模式方面：XX设计院内部主要存在三种运作方式：单部门项目运作方式、跨部门项目运作方式和单独项目组运作方式，其中跨部门项目运作方式是最主要的项目运作方式。跨部门项目运作方式下由于跨部门项目涉及到产值分配、进度技术协调等方面的问题，管理难度较大，存在矛盾比较多，往往需要使用行政方式进行协调。
（2）项目管理流程方面：XX设计院项目管理流程的设计和执行带有明显的行政管理特点，流程程序繁琐、流程的关键控制点涉及的层级较多、流程执行效率较低，同时，项目成本管理、合同管理、信息管理缺乏标准，管理比较粗放等。
（3）项目人力资源管理方面：缺少实质意义上的项目管理发展通道，优秀人才向上只能向行政管理和技术管理岗位发展，不利于激励其提升项目管理能力的积极性；企业内部的考核和激励基本以部门为主，缺乏以项目为核心的考核和激励机制。
（4）员工的文化理念方面：员工都比较赞成改进项目管理，发挥项目负责人的作用，然而在目前的项目运作方式和激励机制方面存在一定分歧。
通过对调研发现进行分析总结，攀成德咨询小组认为问题的根源在于企业没有围绕项目为核心理顺工作关系和激励机制；另外，由于业主以政府部门为主，生产项目的运作受行政主导的特点比较突出，使得问题进一步加重。由于近年来项目数量增加、项目单价降低、客户类型多样化等外部市场环境的变化使得内部生产项目管理的压力不断增加，主要体现在内部协调压力增加、生产与管理矛盾上升、员工压力增加、成本压力上升等方面，因此攀成德咨询小组认为改进目前的项目管理模式势在必行。
2. 方案设计
基于对调研问题的总结和分析，咨询小组提出如下建议方案：
（1）对于单部门项目，当前主要采用的是所长负责制和所长领导下的项目经理负责制这两种管理方式，攀成德咨询小组建议在两种方式下，对项目组建、项目沟通、项目质量、成本、进度管理和考核激励方面的责权利进行梳理，各部门根据实际情况灵活选择其一作为项目管理方式，而院层面只在关键环节进行控制。
（2）对于跨部门项目，攀成德咨询小组提出两种方案，第一种方案为渐进方案：对项目进行分类，对部分项目保持并完善目前的弱矩阵项目管理方式，对部分项目实施项目经理负责制；第二种方案为激进方案：对所有跨部门项目全面实施项目经理负责制。
两种方案，各有其优劣（见图2），根据了解到的实际情况，咨询小组建议xx设计院采用方案一。
考虑到项目管理模式的改变对不同的人会有不同的要求，可能带来不同的影响，为此咨询小组进行了如表3的相关干系人影响分析：
最后，结合XX设计院现状，根据建议方案，咨询小组提出了四个方面的改进目标，以及需要建立完善的相关管理制度。（见表4）
在整个项目中，攀成德咨询小组坚持通过选择科学适用的项目管理模式、建立相应的项目组织体系、优化项目流程、完善相应的管理办法和制度等，协助客户方达到提高工作效率、降低项目成本、协调顺畅、责权利明确等目的。最终，攀成德的咨询方案得到客户方的高度认可，在实施过程中也颇有成效。
本文转自攀成德企业管理顾问公司网站，如媒体转载，请联系：021-51693111-842 刘小姐，擅自转载盗用文章将追究法律责任。由于网站格式，部分图标可能无法显示，可以点击www.psdchina.com查看原文。 | 
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