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淡化甚至抛弃“怕上火”功能定位，王老吉进入了自己成功模式的陷阱，也进入了可口可乐成功模式的陷阱。
尽管前两年红罐王老吉号称已经超越可口可乐在中国的销量，但如今已经没有人在意这样的声音了。因为，人们也在犯嘀咕：按照王老吉目前的套路走下去，怎么可能全面超越？
事实上，能否真正实现超越，关键是王老吉如何看待自身的差距。
可口可乐的秘籍
频次的追求
通常意义上我们会把可口可乐的成功归功于“高市场渗透率”。后来更被很多中国企业片面理解为：让产品“无处不在”、追求高铺货率，必然有高销量，于是开始义无反顾地追求“深度分销”。然而，消费者愿意买的问题如果没有同步解决，“无处不在”只能让你死得更快。
我们在研究中国茶饮时，发现了最好的佐证：有些茶饮的市场渗透度越高，这个品牌反而死得越快。
为什么？
第一，消费者因为好奇或大力度促销尝试之后，感觉一般，下次再看到这个产品时，下意识地告诉自己，“这个新东西我已经尝过了！”于是，用排除法把它排除在购买决策之外。这就是为何很多新的饮料一上市就疯卖一阵子，昙花一现后就无人问津了！甚至是来得越匆去得越匆！
第二，消费者的大脑装不了那么多品牌。大脑喜欢简化决策，强势品牌能让消费者记住，并能成为消费者下一轮购买的预选。但是这是一个多品牌参与竞争的环境，消费者的大脑记不住那么多品牌，他们会本能地把很多品牌归类为“我已经尝试了”的类别而不予理会。
消费者对品牌的归类，可以用“特色菜”和“家常菜”来形容：“特色菜”有特色，但不是消费者经常吃的；“家常菜”就是我们日常吃的。如果你开一家特色菜馆，你的赢利模式最好是靠“单次”利润吸脂，如果你开的是家常菜馆，你的赢利模式最好是“频次”的薄利多销。消费者无形中会把强势品牌归类为“家常菜”，而把不知名品牌归类为“特色菜”。一个是经常消费的，一个是偶尔消费的。
而做饮料，你必须靠频次，只有更高的频次才会赢取胜利。也就是说，你必须变成消费者意识里认为的“家常菜”。
在某种程度上来说，可口可乐的巨额销售靠的是“频次”，而非“人气”，即便要“人气”，也是在“人气”的影响下，赢得更高的频次！所以，“频次”才是可口可乐的秘密武器。
占领右脑
消费者在购买快消品时，多数是在思考时间不足的状况下做出的决策，即“瞬间决策”的思考模式。
瞬间决策往往会让消费者简化决策。
如果按常规的左脑式思维，消费者的决策思考过程是逐步推导出来的，但实际情况是消费者在“瞬间”压力下，会选择右脑的便捷决策，只要想喝东西，第一个有可能想起的是可口可乐。可口可乐这么多年的品牌积淀其目标也只有一个，就是从左半脑走向右半脑决策：只要你想喝，首先想到可口可乐。
可口可乐在消费者的“瞬间决策”里已经赢了。那么在终端的竞争环境下，它是否一样能赢呢？
当我们打开超市或者士多店的冰柜时，展现在我们面前的是琳琅满目的饮料，我们通常会看得眼晕：是买这个茶好呢，还是买果汁好呢，好像那个果汁不错，回头又看看那个也不错。“冰柜的冷气都被你散完了！”你必须马上做出决策，但还是不知道哪个好，最后你急了，“算了！还是喝瓶可乐吧！”就这样所有其他饮料都成了可口可乐的“陪衬”。
在决策时间不足的情况下，你必须简化你的信息，把你的品牌跟消费者最关注的点相连。再看看那些卖点式的广告宣传，
事实上正是给消费者的决策“添乱”，而对于“添乱”者，通常会被消费者“剔除”出自己的“家常菜”菜单。
可口可乐聪明地成了“不知道如何选择时的选择”，成了消费决策的“漏斗”底部，当消费者不知道选择什么饮料时，往往就选择了可乐。而消费者越是“决策混乱”，可乐的“频次”越会更高，这正是拜那些众多不明就里的饮料所赐！是对手成就了可乐更大的成功。
事实上，不论是早先可口可乐公司提出3A策略：让顾客“买得到、买得起、乐意买”（Availability、Affordability、Acceptability），还是在1995年调整成为更具挑战性的3P策略：“无处不在、物超所值、首先品牌”(Pervasiveness、Price、Preference)，无不证明了一点：增加品牌黏性，成为首选品牌。
王老吉摇摆不定的定位
王老吉的成功与可口可乐的成功是完全不同的两个模式。可口可乐的成功靠的是“无招胜有招”，我们都知道可乐是没有任何功能的（早期曾作为止咳水，但并不为人知），正是这种“无为”，决定了可口可乐可以随时随地喝，拓宽了可口可乐的使用条件。
而王老吉不能这么做，最起码在其推广早期不能——人家凭什么随时随地饮用凉茶？所以，必须讲条件，就是下火。虽然“下火”这个条件很鲜明，却把“使用条件”限制在极窄的使用范围。除了广东之外，谁通过饮料来下火呀！况且自己有没有上火，很难说！
所以“上火”不但条件极窄，并且难以识别，而“怕上火”的一个“怕”字决定扭转乾坤。一个“怕”字不但极大地拓宽了使用条件（有没有上火都可以喝），并且变得极其容易识别，谁不“怕”上火呢？
一个“怕”字让王老吉突破了销售瓶颈，并远远地甩开了黄振龙、邓老等一批固守本位的凉茶，冲出广东风靡全国。
现在的问题是：如何让经历了疯长之后的王老吉更进一步，再次突破瓶颈，承担起逐年增长的压力？
王老吉的新瓶颈就是：如何让王老吉像可乐一样随处可喝，而不再限于餐桌，不限于防上火的功能？如何有更高的市场渗透度？如何让消费者增加饮用的频率？
正所谓“成也萧何，败也萧何”，当初导致王老吉成功的“怕上火”条件，在新的市场阶段看来却成了限制王老吉向更高目标迈进的绊脚石。
从王老吉成功的经验里，王老吉已经学会了“泛化条件”，可以获得更多生意机会。况且有可口可乐的亲身示范，这更奠定了王老吉继续“稀释功能”的决心。由“下火”到“怕上火”，再到“无任何功能”。
可口可乐早期曾打出“提神醒脑”的功能，后来为了扩大使用条件变成“家常菜”，取缔了可乐的功能。甚至还把可乐打造成美国文化的象征，再后来干脆文化也不承载了，直接改成饮用的“畅爽”感受——随时随地“爽”。
我们发现可口可乐的轨迹始终是朝着“无为”方向走的，路径如下：止咳水（极窄条件）——提神醒脑（较窄条件）——美国文化（较宽条件）——畅爽（极宽条件）。
性能特色越来越弱，使用条件越来越宽。
王老吉结合自己成功经验和可乐的成功经验，它极有可能把下一波的高增长放在“拓宽使用条件”上，具体地说王老吉可能会逐渐淡化“怕上火”的条件。王老吉开始学可乐了，可乐曾经代表过美国的文化，现在王老吉开始代表中国文化了！
“我为中国红！”——奥运
“吉庆十分，当然王老吉！”——节日
“亚运有我，精彩之吉！”——亚运
“汶川地震捐资一个亿”——国难
“玉树地震捐资1.1亿”——国难
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