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问起为什么做进度管理，通常会是，老板让我这么做，或合同要求这么做。
愚蠢的问题，可怜的答案！
这样的回答在上世纪60年代是被接受的。虽然从上世纪70年代起它们就不再能让人接受，但你仍然能听到许多这样的回答。那么我们编制一个工作计划并形成一个进度日程表的目的到底是什么？其实从第一天起就有答案。它不是一个秘密，也不是业主不厚道的要求。大家都知道真正的原因，这个原因胜过任何其它的原因，无一例外。
让我们简单回顾一下基于进度技术的作业网络图的历史和发展。
起初，计算机的能力是非常有限的，有许多限制性的“规矩”要遵守。例如，不能带字母的连续性编号，作业数量的限制，不能加限制日期，等等等等。我在1989的演讲中把这些“规矩”列了一个清单，它是令人惊讶的长。
从1960年到1975年，开发一个CPM进度计划的尝试是一项费人费时的挑战，无论是最初的计划还是施工期间进度的维护。这意味着承包商在费时费钱地做一件没有任何投资回报的事。它不是一个解决方案，反倒成了一个问题，对施工承包商而言，一个沉重负担。
那么只好考虑一下，Kelly和Walker提出进度管理的动机是什么？是的，他们的目标是通过资源的有效使用来减少大修过程的停机时间。现在做进度管理的原因是什么？虽然CPM有非常多的限制，它还是被用在了比Kelly和Walker所做的大得多的项目。大家也知道结果怎么样。
现在想想计算机和执行进度计算的应用程序的发展。我们今天能做的比开始的那几年多出几个数量级。我们没有理由不使用作业网络图系统。
追根到底，开发一个工作计划并进度化该工作，有且只有一个最重要的原因：$$$利润！进度管理的前提是进度计划的编制和跟踪能帮助承包商有效和有利润地成功完成工作。如果进度管理不能帮承包商增加利润，那么为什么做它呢？
我说了利润是做进度管理的原因，但是也有一个相关的好处，是协调。即使是小规模的项目，协调多个承包商和供应商之间的工作也是一项艰巨的任务。项目所有的承包商和供应商所做的工作和一些诸如许可、物业获取、配送等配套工作的集成，将减少冲突和无生产力的时间工作消耗，使项目顺利运行和按时完成，并增加了所有参与者的利润。
还有很多额外的好处，如：加强沟通，加强控制，知道什么时候做什么。一个有效的进度也是一个使项目摆脱麻烦的早期预警工具。基于信息（而非数据）的管理、基于作业网络图的有效的工作计划和相关的进度跟踪为它们提供了大量的信息。
既然一个真实有效的工作进度能为合同利润和项目协调做出贡献，为什么只有15％的施工承包商完全地或不是很完全地使用CPM（英国皇家特许建造学会最近一个调查研究的结果）？
业主因为承包商未提交进度计划或进度计划是无效的而扣除款项的做法其实是起反作用的。当承包商提交一份假的进度计划，尽管事实上缺乏进度管理，最终业主还是要为承包商完成的项目工作支付款项。所发生的是，无论承包商还是业主都浪费了时间和金钱在一份从来没起作用的工作计划和进度日程表上。
应用今天已有的进度管理工具，我们将不再浪费承包商、业主或所有配合性工作参与方的时间和资源，而这些时间和资源往往影响他们的利润。无论怎样，我们需要让100％的施工承包商以及其它参与方全部应用CPM（或任何它的替代品），以增加他们项目的成功性。
顺便说一句，P-R-O-F-I-T可以这样获得：
Planning（计划）
Resources（资源）
Operations（运营）
Facilities（能力）
Interfaces（接口）
Together（协同）
译者的学习思考：
不知道是不是英文语言理解上的问题，总觉得作者这篇文章的思路有点乱，简单按我的理解来梳理一下这篇文章的思路：
1）进度管理不应该形式化
2）进度管理的目的是利润
3）进度管理的收益方式有很多方面：时间和资源的节约、促进协调、促进沟通、加强控制等
4）进度管理早期的不尽人意可能是由于IT技术的限制，应用CPM的成本大于收益。现在这方面的问题已不存在，每个承包商都应该应用CPM增加项目的成功性。