定员实质与定员方法综合运用ffice ffice" />
文，朱国成
定员问题越来越受到企业重视，因为很多企业发现，定员成了人力资源管理一个的纠结点。
一、定员的纠结
比如，企业内部部门、或者企业下属的经营单元不断地向企业人力资源管理部门提出人员增加需求，个个言之凿凿，似乎理由充分；而人力资源部却拿不出一个科学合理、足以服众的各部门、经营单元定员标准。最终，解决这个问题只能通过一串似是而非的审批程序完成，用人单位提出一个“头戴三尺帽”的需求，人力资源部“拦腰砍一刀”，双方你来我往几个回合，人员增长一点，于是皆大欢喜。但是，在不久的将来，这一幕会再次上演。
更让人力资源部难堪的是，一旦业务部门不能完成任务，在经营检讨会议上业务部门做完自我批评后，很快就会将矛头指向人力资源部门：人力资源部控制人员规模就成了一个冠冕堂皇的理由，没有人自然什么事情也做不成了。高官如果将炮口一转：进几个人怎么了，耽误了事情人力资源部要负责。人力资源部自然是哑子吃黄连，有苦说不出。
于是，有些企业的人力资源部又走到了另一个极端，他们试图找到计算定员的绝对标准和方法，希望利用一个公式、将各项数据代入，就得到一个定员数量，并将这个数量作为一个刚性的硬约束来控制各部门、经营单元的定员。这种方式的确为人员规模设定了一个上限，但是其实际效果值得怀疑：如果仅仅从解决纠纷的角度来说，只要有了一个大家认可的标准、或者权威性强迫接受的标准，上述的定员纠纷得以平息。这是否就意味着万事大吉呢？
二、定员实质分析
（一）从定员方法分析定员实质
要回答上面的问题，就必须对定员的实质有一个深刻的认识。在各类书籍、文章中，对于定员问题的讨论主要集中于方法层面，比如根据劳动效率定员、按照设备定员、按比例定员、按岗位定员、按业务分工定员等等。
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定员方法 |
基本内容 |
适用对象 |
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按效率定员 |
利用总任务量和劳动效率（主要形式为劳动定额）求出定员总量 |
适用于有明确定额（工时定额或产量定额）的生产人员 |
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按设备定员 |
利用设备开动数量和看管定员求出定员总量 |
适用于有明确看管定额的生产人员 |
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按比例定员 |
根据企业内部不同类别人员之间的比例关系，在某一类人员总量确定的前提下确定与其存在比例关系的另一类人员数量 |
既可适用于服务类岗位（如就餐人数和服务人员的比例关系），也可用于某类管理人员（如某行业人力资源管理人员数量与企业人数的比例） |
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按岗位定员 |
按照岗位设置定员 |
主要适用于缺乏明确定额的岗位，如研发人员、检修人员。 |
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按业务分工定员 |
按照组织结构下的业务分工定员 |
主要适用于各类管理人员，实际上岗位确定的过程与定员同一。 |
我们可以发现，前两种方法刚性是较强的：如果企业具有较好的劳动定额基础，的确可以利用劳动定额确定出一个各方面认可的定员人数。但是有明确定额的人员定员并非企业定员的难点。以下三种方法则开始越来越模糊，相对于前两种方法更多地加入了主观经验判断。与此相对应，这几类人员也恰恰是企业定员问题的难点。
这种不是一个简单的巧合。对于存在明确劳动定额的岗位，不论其定额形式为何，企业完全能够掌握该岗位的投入产出比（简单地说就是薪酬与其劳动产出的关系）——一般来说，对于有明确定额的人员一般实行计件工资形式，这种工资形式实际上是将员工薪酬与产品价格紧密连接起来，甚至可以说两者就是合二而一的关系。正是如此，在社会平均的技术水平和一般的组织形式下，员工工资也必然逐步形成一个大致均衡的市场平均工资。
相反，其他类别岗位的投入出关系却难以确定，比如，管理类岗位、研发类岗位不可能像那些生产岗位一样，能够计算出每一份工资背后的明确的价值产出。虽然管理、研发类岗位的投入产比在很多情况下会大大超出生产类岗位，但到底为何却是难以确定的。
对比发现，投入产出关系是否明确与定员的难度是完全一致的：那些存在明确定额的岗位甚至可以精确地通过公式计算获得，而其他类别岗位则很大程度上依赖于主观性经验性判断。
[此贴子已经被作者于2010-8-4 22:59:10编辑过] | 
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