[原创]走出国门，浴血奋战的24家中国著名企业《海外鏖兵》天涯路

石油

《海外鏖兵——中国企业跨国经营的实践案例与行动指南》 

 

内容简介：

本书从“术”与“道”两个层面入手，展现中国企业跨国经营这一具有重要的历史和现实意义的主题。上部集中了18个案例,涉及24家企业，不仅包括传统企业，也包括高技术企业，既有商品市场的国际化案例，也有资本市场国际化案例；有国内企业境外经营的案例，也有国外企业在中国的案例，从多维度、多层面展示了企业跨国经营的操作经验和教训，并从战略高度揭示了问题的核心和实质，覆盖领域包括电子电气、机械、通讯、制药、汽车、化工、互联网等多个产业，涉及联想、TCL、华为、中兴、振华港机、中集、同仁堂、天仕力、大唐、国美、万向、福耀玻璃、奇瑞、吉利汽车等众多知名企业。在本书的下部,对企业跨国经营案例进行理论总结和提高,从一般性的角度对中国企业的跨国经营给予理论解释和支持,在最后三章，对企业跨国经营的产业、地区选择，以及如何提高国际化经营管理素质提出了具体建议。

 

第二十四章 跨国经营的强身健体之策fficeffice" />

一般企业和跨国企业到底区别在何处？多数人认为，实力和规模是最重要的因素，实际上这只是使用部分归纳得出的结论。跨国企业也有强有弱，有大有小，真正的区别在于“基因”不同，而这些差异也并非不可弥合。在跨国经营上取得满意成果的一个重要维度，是企业的国际化经营能力。归根结底，企业竞争力的大小决定了国际化经营的成败和绩效。

一、 提升企业文化的国际化内涵

和习惯决定一个人的命运类似，企业文化往往决定了企业的行为和发展路径，并最终决定了其能走多远。对于一个本土化特征明显的企业而言，接纳国际化的企业经营方式是非常困难的，这种文化上的冲突，妨碍了企业在国际化竞争中的表现。换言之，如果不提高企业文化的国际化内涵，就无法与对手在国际市场的竞争中取胜。

国际化内涵体现在企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络等方面符合国际商业惯例的特征。在一个相对闭塞的商业生态环境中，因为缺少必要的氛围，企业作为个体很难自发地生成这样的文化，这是中国企业难以提升其国际化内涵的重要原因之一。中国的改革开放和引进外资，很大程度上改善了中国企业的外部环境，使得中国企业家开始了解外面的世界，并开始与国际对标和接轨。和欧美企业做生意或者组建合资企业，对于提升本土企业的经营管理水平是有益的，有些企业甚至很早就走出了国门，在国际商海中边学边练。事实也证明了，越是对外开放早的地区的企业，经营管理的国际化程度越高。

尽管企业文化与外部环境息息相关，却是很难外生的。没有开放的外向型商业环境，就没有培养国际化企业文化的土壤，因此，企业最优选择是在境外的市场环境中去改造和提升自己，这就需要企业走出去，脱离本土的商业圈，与洋对手打交道的过程也就是自我学习自我改造的过程。这很像是先有鸡还是先有蛋的悖论，其实并不矛盾。通过走出去而在开放的环境里锻炼自己，获得更多的养料提高自己，从而能更好地适应外部环境，使得走出去与提升企业的国际化形成了相互促进的良性循环。

企业需要有开放的心态，乐于接纳新事物，善于吸收和改变自己的行为模式，并充分认识到自身与国际化企业在文化上的差距，而不是固步自封，抱着以我为主的态度试图改变外界。在本土企业案例里，TCL和海尔在如何处理企业文化差异上，是两个相反而典型的例子。

[此贴子已经被作者于2009-7-25 17:19:04编辑过]

silverfox0429

走出国门的几个企业，似乎陷入困境的多，发展顺利的少之又少啊~

石油

 

一国的企业有可能以最有利于自己的方式，选定不同的国家分别进行研发、采购、生产和销售，用最优方式组合各种经营要素，达到自己的经营目标。因此，A企业可以在能提供满足生产需要而且劳动力成本最低的B国进行生产，在技术创新最活跃的C国拥有自己的研发中心，在消费能力巨大的D、E、F等地建立自己的情报收集和市场前沿部门，通过全球信息流和物流系统，实现协同运作。

企业家的国际化视野应更具进取性和包容性，比如在发达市场建立了研发部门，近距离了解、学习和掌握最新的技术，追踪市场需求趋势，通过对发达国家的学习型直接投资，来增加自身的竞争力。也可以采取与巨头同行结成联盟的方式发展自己，即使在国际市场上狼性十足的华为，也并不是完全依靠自己在产品技术和成本上的优势驰骋欧美市场。在商场上更多的是利益交错的结盟和让步，以换取进一步扩张的时空。企业在国际化之路上能走多远，虽然不完全由企业家站的高度来决定，但站得不高、看得不远的企业，一定也走不远。

四、 企业家胆识和企业国际化战略

有人认为，中国企业的跨国经营是个无解的难题，理由是，跨国经营需要具有比较优势，而中国最大的优势在于她的低成本劳动力，但是劳动力目前还是难以流动的，因此，外企来投资中国就是合理的推断。既然没有其他的优势，那么中国企业只好等着被人家来组合优化，而不能主动出击。另一方面，不主动出击的结果很可能就是束手就擒或全军覆没。这是理论界的悬疑。中国企业的实践并没有被理论的缺失绑住行动的手脚，尽管成功的例子还不是很多，但仍有理由相信，比较优势理论不是我们必须信奉的圭臬。

中国企业走出去，不只需要资金实力和政策护航，如果等到“万事俱备，只欠东风”的那一天，向外扩展的环境条件只会更艰险，难度更高。在跨国经营的条件和结果之间，需要企业家的胆识作桥梁，以合适的国际化战略为指导，转换视角，用更广阔更现实的眼光，考量企业的跨国经营问题。

中国自古就不是一个海洋大国，如果以比较优势而言，这些行业与发达国家是无法相比的，跨国公司理论不能对发展中国家的企业在发达国家投资行为作出合理解释。然而，我们已拥有全球规模第三、各项综合经营指标排名第五的中远船队，海外资产比例占到一半；在重型工程机械领域，我们也有起重机连续5年国际市场销量第一，也成为了全球最大、品种最全的集装箱制造商；作为历史悠久的农业国，在传统工业和现代高技术制造业，产销量排名全球十甲的榜单上，中国企业华为、中兴、海尔、TCL、珠江、格兰仕、宝钢、比亚迪、联想、福耀、格力等赫然在目。这些企业从开始就不具备垄断优势，现在也仍然没有。事实说明，中国企业仍有机会在境外找到自己的生存空间，受到东道国市场的欢迎。在对方能够给予的空间里，能做多少，能做多好，首先在于我国的企业家是否具有足够的胆识，敢不敢是前提，是企业发展的动力源；行不行取决于企业的国际化战略、经营能力的大小和发展的潜力。实例显示，鲜有无清晰明确的跨国经营战略即成功的跨国企业，跨国经营绝非撞大运的盲目行为。

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三、 拓展企业家的国际化视野

在世界变得越来越平的时代，企业家如何看待市场竞争，决定了企业家的视野的大小。所谓国际化视野，具体表现在对于企业生存发展环境的清晰认识，是把这个问题放在本地区、本国还是周边国家甚至全球范围进行考量。中国企业的产品早已跨出国门，走向世界。中国制造的产品已经塞满世界各地的大小商场，已是不争的事实。然而因为历史原因和现实中诸多限制，大部分企业没能真正走出去。通过一层层中间环节，很多企业的产品在国际大商场销售，但企业自己却不知道产品的客户是谁。在这种情况下，拓展企业家的国际化视野也就成为一句空话了。

中国闭关锁国的历史久远，改革开发的步伐也是渐进的，物理性障碍依然存在，但在心理上，中国企业家应该对经济全球化和开放市场有清醒和理性的认识。在强化对于市场竞争的全球化维度的认识时，要避免一个误区，即过度强调外部而忽略国内市场的倾向。通过案例研究发现，能够在境外经营得很好的本土企业主要是两种类型，其中多数企业属于在国内的严酷竞争环境中久经考验而胜出，继而将经营拓展到境外，如华为、中兴、福耀等。也有少数是因为国内市场狭小，在不得已的情况下全力扑向海外，取得了辉煌的战绩，比如中集、振华港机等企业。这种区别是由不同行业的特点和国内市场发育顺序决定的。对于多数行业而言，国内市场已经足够大，而且融入国际市场的程度较高，是全球市场的重要组成部分，而且国外企业正在大量进入。在这种竞争态势下，企业家如果不具备全球化的视野，将丧失最佳的发展机会，甚至以求自保的愿望也会被竞争对手击得粉碎。不应该将企业的生存寄托在虚幻的藩篱之内，更不必奢谈“御敌于国门之外”。企业应该抛弃幻想，必须首先在自己家门口打好保卫战，并随时留意向外发展、扩大战果的机会。任何固步自封或者不求进取的想法是无法生存的。因此，海尔提出“国门之内无名牌”，华为说“如果想与狼共舞，就要首先成为狼”。这些企业的危机感来自群狼环伺的全球市场竞争，生存规则已经改变。在地球村里，不会有永远的禁脔，不会有受保护的封地，谁有竞争力，谁就有话语权。赢者通吃、弱者淘汰的时代到来了。

跨国经营是经济全球化时代的常态，WTO和众多的区域性自由贸易区使商品、资本的流动门槛被取消，或者进一步降低。在信息时代，知识的流动早已没有界限，生产要素中的劳动力和土地，似乎成为最后需要被解放的对象了。在这个地球村里，国界依然清晰，企业的经营却不再以此为限。市场的高度开放，成就了企业想在全球范围内优化安排经营活动的愿望。

从操作层面看，跨国经营实际上就是企业在全球范围内进行资源配置和整合，以达成企业经营目标的活动。如果忽略国家政治和国际政治经济的约束条件，这就是一种单纯的企业经营决策和实现的过程。在企业家眼里，只有不同禀赋的资源和不同特点的市场消费群体，并无必要给不同的地方插上发达国家、发展中国家或者不发达国家的旗子。

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二、 配置国际化经营管理人才

对于中国企业而言，跨国经营的最大瓶颈还不在于技术和产品不够先进，而是缺乏国际化经营管理人才。企业活动的绩效归根结底是人做出来的，如何克服人力资源在数量和质量上的局限性，是提升企业经营水平的根本。在以客户为导向的时代，海外经营必须遵循国际客户的习惯，才能提供满足其需要的产品和服务。

国际化经营管理人才是指了解国内外市场环境、懂得国际商业惯例、擅长处理涉外经商事务的各级员工。这类人才的获得，可以通过企业自己培养，但在企业国际化经营的初期，可能更合适的做法是从外部引进。人才具有可内生和可流动的特点，企业拥有所需人才的前提是能够提供这类人才正常工作的企业文化环境、成长的空间和机会。只有如此，才能培养或吸引并留住人才。

国内企业因为生长环境多在国内，虽然与外商有业务往来，但并没有系统全面地了解国际商业环境，在走出去之后觉得外部环境很陌生，会有一段无所适从、手足无措的慌乱期。有些企业在文化转型上进展缓慢，即使为了应付跨国经营的需要，大批招聘了具有海外工作经历的员工，也很难让这些人融入自身文化，结果是0+1=0，不仅人才会流失，还导致了不同文化背景的员工间的矛盾和对立。TCL、海信、联想等企业都曾遭遇这类问题。

本土企业在什么样的人才是国际化经营管理人才的认识上有偏差。不少企业认为能听会说英语的人就是这样的人才，为了启动跨国经营大量招聘了英语专业的毕业生，或者引入不少在国外上过学的人。我们常常能看到这样的招聘广告，将英语能力列为必须甚至是唯一条件。这种做法与进入中国的外企颇为相似，但是目的却不同。外企之所以招收懂英语的人才，主要是为了方便与本国总部沟通，另外降低了语言培训的成本和时间，在这基础上，还需要对这些中国员工进行系统的业务培训。与此不同的是，本土企业想当然地认为这些懂英语的人就可以无障碍地处理企业的对外经营事务了。当然，企业本身也没有能力提供更多的国际化经营管理培训。赶鸭子上架的结果往往是懂英语的人不懂业务，因为没有国际商业经验，也不懂相关的惯例，还是以中国本土的思维方式和运营模式与外商打交道，效果极不理想。

从技能要求上讲，国际化经营管理人才应该是具备一定国际化企业管理经验的人，而不是只具备外语交流能力的人。后者可以在工作中加以培养，而前者的来源主要是在外企或合资企业中工作过一段时间，具备相关领域经验的人。这些人生长在中国，了解国情，也知悉国际商业惯例，能够以外商认同的方式工作。这种人才的缺点是带有不同外企的文化背景，需要一段时间的磨合和相互适应，但是相同之处还是多于差异之处。因此，企业自身还应具有国际化的领导文化，以兼收各路人才带来的各具特色的外企文化。

无论企业近期是否有对外投资的计划，国际化经营管理人才的吸纳和培养应该尽早启动。引进这类人才有助于企业提高经营管理水平，逐步形成自身的国际化企业文化，为跨国经营做好准备。对于还未储备这类人才就已经走出去的企业，最便捷的做法是就地取材，采取人员属地化策略，尽可能招募一批精通中外文化的当地人才。海尔和万向在这方面都积累了不少好的经验，万向集团1998年在美国设厂时，花重金从GE挖来一个高级经理，此人后来帮其打开了通向国际化经营的大门，设计并实现了其全球化经营的战略构想。

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TCL和海尔都是本土企业，也都较早与外商合办了合资企业，而且在境外设厂生产，开始走出去时，投资地也都是在亚太地区，但结局却大不一样。

表面上看，TCL的跨国经营动作更大，一年之内收购了德国、法国、美国企业，汤姆逊、阿尔卡特都是国际上响当当的知名企业。然而TCL本身却没有在企业文化的国际化上提高很多。TCL的掌门人对这些被收购的企业的态度从一个侧面反映出了TCL浓厚的本土文化特色。TCL在并购之前没有认识到国家和企业间的差别，甚至没有聘请外部顾问进行充分地调查研究。并购之后，在处理员工关系上闹出了不少笑料，一个广为流传的故事是，李东生视察法国Thomson工厂，在周末要求召集中层经理人员开会，却突然发现周末所有人都关了手机。在中国企业家看来，只要自己觉得有必要，下属随时应该服从召唤，但这种中国化或者东亚企业文化，是无法被欧美人士接受的。中国企业无法用自己喜欢的模式去改造别人，世界也不会因为中国而改变自己的运行方式，这就需要企业善于入乡随俗适应环境。

海尔的国际化步伐更稳健，但并不保守。海尔最先在美国设立了市场销售公司，聘请美国人担任市场经理和销售人员，以美国人的方式去寻找打入主流市场的通道，结果是不仅产品进入了美国商场，而且在美国本土逐步建立了生产和研发团队。在美国纽约等大城市能看到Haier醒目的广告，不少美国人甚至已经意识不到海尔是一个来自中国的企业了。取得这样的市场渗透效果并非易事，因为美国华人众多，许多中国企业在美国的根基只是华人圈的市场，并非主流市场，因此海尔的成就显得非比寻常。然而，海尔一路走来，也并非是高歌猛进，也有不少经验教训。比如，在如何激励生产员工方面，海尔曾经试图拷贝国内的做法，要求表现不佳的员工作检讨和自我批评，发现员工对立情绪很大，后来针对美国人的个性特点，改用正面表扬的方法才收到期望效果。

在跨国经营时，应特别重视本土化，这已经成为经验之谈了。但中国企业进入发达国家投资时，本土化实际上就是国际化。我们应该承认，中国的商业文化相比发达国家还较为落后，如果用一种落后的商业文化去和先进商业文化对接，其结果可想而知。中国企业在这个问题上必须有起码的自我认知，要有开阔的胸怀，绝不可夜郎自大，以为收购了人家的企业，或者建立独资企业，就形成了自己的独立王国。以落后商业文化改造发达国家企业的做法只能收获失败的结果。联想收购IBM PC后的做法值得我国企业借鉴。作为一家市场份额几乎全部在国内的企业，联想此前并没有对外直接投资的经验，也许正因如此，其才更慎重地按国际惯例操作并购，并在收购完成后，将总部迁到了美国，保留美国团队高管，逐步引进DELL高级经理人，如履薄冰地渐进推动整合，慢慢掌握了企业的主导权，度过了文化冲突的危险期。这样的案例还有很多。总之，处理好企业文化的国际化，是对外投资取得成功的一个首要和必要条件。