[转帖]]“价格下跌曲线”与“成本下跌曲线”的交叉点

flycxr

以数字家电为首的价格暴跌使日本制造业苦不堪言。即便依靠在业界率先推出新产品能先赚上一笔，但其他竞争对手很快就会仿造并追赶上来，这样产品价格就会以意想不到的速度下跌，最终在某个时刻跌破成本曲线而导致亏损，这种案例太多了。要想突破这一怪圈，就得预测“价格下跌曲线”和“成本下跌曲线”的交叉时期，适时地推出新产品、降低成本，避免两条曲线交叉。为此，必须始终不断地进行“选择与集中”，以确保相应的开发资源。

图1：产品开发和上市后的价格下跌曲线和成本下跌曲线。两条曲线一旦交叉，将出现亏损。需要判断两条曲线经过多长时间后将会交叉，并采取避免交叉的措施。

　　笔者此前曾为本栏目写过一篇文章，从而有机会在上周（2005年12月上旬）和某政府机构参与提高日本制造业竞争力政策制定工作的人士进行了一次深入交流。根据安排，大家可以自由交换意见。本公司也有若干人参加，并未专门确定主题，大家在一起进行了自由讨论。在大家讨论的话题中最让笔者感兴趣的主题就是有关“产品价格和成本”关系的辩论。

　　有一位负责人在记录纸上粗略地写出在产品开发和上市后成本与价格的关系（图1）后，说：“今后应当采取这样的战略，即随时关注一种产品上市后价格将在多长时间内跌破成本。”

成本削减的速度赶不上价格下跌的步伐

　　比如日本企业投入巨资，推出了业界第一款产品。由于该产品在最初的时候拉开了与其他公司的差距，因此可高价销售并赢利。但赢利的消息被亚洲等其他厂商得知以后，必定有人进行模仿，随着类似产品的不断出现，价格将会逐渐下跌。最终在某个时候价格曲线与成本曲线就会相交，此后即使继续生产，也只能是越赔越多。

　　赢利区间是产品上市后价格曲线高于成本曲线这一段时期。再从中减去开发费用就是利润。一旦价格下跌的速度超过了当初的预想，甚至可能连开发费都收不回来。据悉，日本众多数字家电厂商正为陷入这种困境而苦恼。为了避免陷入这种不利局面，应该怎么办呢？

　　首先要考虑的是如何避免产品降价。在讨论过程中，与会者提出了各种各样的意见，比如，提高品牌价值，赋予产品一定的传奇色彩，配备别人无法模仿的关键组件，创造符合人类“本能”的产品。其中曾谈到汽车价格为何不如数字家电下跌得那么快。假如拿上面所讲的价格成本曲线在汽车上套，结果会怎么样呢？

新功能的推出与高级车和大众车之间的良性循环

　　也许已经有了相关调查报告，不过，根据笔者的推测，即便是汽车，仅从单一车种的单一款式来看，价格肯定也在不断下降。但是，大概是因为竞争厂商较少，汽车降价的速度要比数字家电慢，在跌破成本曲线之前，能够有足够的时间推出新车型（图2）。新车型推出的时候，必定配备新的技术和功能。假设追加了新功能，那么价格稍微高一些，用户也能接受。

图2：汽车的产品价格与成本曲线。通过在每次改进时配备新功能，防止价格下跌。通过将专为高级车开发的新功能配备到后续的新款大众车型上，削减开发成本。通过缩短新车开发周期，适时地降低成本，就能避免成本曲线突破价格曲线。

　　另一个非常重要的一点，就是作为汽车来说，绝大多数新功能都会首先配备于高级车。考虑到开发成本，大家会认为在新功能仅用于高级车的阶段可能不会获得太大的利润。但是，此后通过将新功能配备于后续的大众车型，就能控制开发成本，大量销售新车，实现赢利。尽管如此，由于大众车型的价格绝对值较低，为了避免在配备新功能以后价格大幅上涨，汽车厂商就要在成本削减技术方面付出相当的努力。在大众车型中积累的成本削减技术和利润再重新投入到高级车的开发中，在汽车领域似乎已经形成了这种良性循环。

　　当然，为了适时地推出新车型，汽车厂商正在努力提高开发效率。从日本汽车厂商的生产前导时间，即从确定设计方案到上市这段时间来看，10年前大概需要30个月，最近则不足20个月。而欧美厂商据称很多仍需要20～30个月，这已经成为日本汽车厂商的优势之一。在成本削减方面，比如丰田汽车，据称最近10年仅利用合理化设计这一项措施，每年就能削减约1000亿日元的生产成本。反过来说，从理论计算，假如不削减成本，10年来丰田将有1万亿日元的利润化为泡影。

索尼业绩不佳的原因在于分散了开发资源

　　笔者上次与索尼负责开发创新的一位员工一同进餐时，曾与对方进行了交流。当时曾就汽车与数字家电的不同进行了探讨。对方强调说，作为汽车和数字家电，其产品种类的数量完全不同。对于汽车厂商而言，尽管也分高级车和大众车，但有一点是不变的，那就是都是汽车。因此不仅能够将开发资源集中到一个品种上，同时也容易实现配件和关键技术的通用化。因此，容易缩短开发前导时间，实现设计合理化。

　　而数字家电单就“新三大件”来讲，就包括超薄电视、DVD录像机和数码相机3大品种，如果再加上其他产品，品种就更多了。对方强调说，将家电厂商和能够将开发资源放到单一品种上的汽车厂商放在相同条件下进行讨论，毫无意义。对于数字家电厂商而言，不仅品种众多，而且开发资源有限，因此必须尽可能高效地实施开发，对开发一线提出的要求非常严峻。

　　也就是说，即便是大如索尼这样的企业，要全线研发品种正在不断增加的大量数字家电产品，也勉为其难。在2005年12月出版的《日经制造》中，曾分析说，导致索尼在电视机这一支柱性业务中出现亏损的原因在于索尼把开发资源分散到了IT和游戏等业务上。开发资源分散的结果，就是导致电视产品设计能力下滑，开发滞后。比如，松下电器产业在“VIERA”品牌方面每年都会有2次推出新产品，而索尼的“贵翔”品牌新产品投放周期实际上每年只有一次。

　　通常情况下，对于同一个产品型号，每次推出新产品，不仅会对设计进行改进，还会进一步推动成本削减，因此《日经制造》分析说，从最终的结果来看，索尼的成本削减周期可能比松下电器长。根据价格和成本曲线来看，如果成本削减的速度跟不上价格下跌的步伐，亏损幅度就会不断扩大（图3）。

　　在日本制造业中被称为“蓝筹股”的松下电器和夏普均通过精简需要消耗开发资源的品种，增加了每个产品型号的技术人员，由此提高了开发速度和设计能力。索尼要做的恐怕就是不管是否体面，必须通过效仿那些蓝筹企业的经营策略，逐步追赶上去。

避免脱离大众化的“选择与集中”

　　本文开头提到的那位政府人士，一边画着价格成本曲线（图1），一边讲：“价格与成本曲线的交叉点可能就代表着‘大众化’。”哪怕企业原本是基于脱大众化的想法实施开发的，经过一段时期之后也会演变成大众化。也就是说，重要的是从开发之初就要把这个问题考虑进去。

　　之所以这样讲，其原因在于日本企业过去太过于重视避免产品降价的策略，尤其是脱大众化战略了。座谈会上大家还讨论说，更深层的原因则是，包括本公司在内，媒体和政府太过于强调“磨合”的重要性，结果就可能形成了只要做好“磨合”这一点就万事大吉了这样一种自我满足的氛围。

　　当然，磨练“磨合”的能力，开发并推出其他公司无法轻易模仿的高级特色化技术是非常重要的，也是根本。然而，不可否认的是，往往因磨合而花费成本才能制造出来的高级产品，其市场规模一般较小，销售规模不大，利润率也不太高。如果一味地向高级产品倾斜，就可能走上平衡收缩之路。

图3：频繁削减成本和很少削减成本时的产品价格与成本曲线的关系。削减成本的频度少，即使每次加大成本削减幅度，也会出现亏损的时期。

　　正如本栏目此前所讲的那样，一方面要追求脱大众化，另一方面又不要脱离大众化，从两个方面同时努力最为重要。作为得以在大众产品领域生存下去的手段之一，就是要准确地找出价格下跌曲线和成本下跌曲线交叉的时期，并在这个交叉点推出新产品，加快成本削减，绝不让两条曲线出现交叉。为此，目前最重要的就是采取“选择与集中”，以便能够将开发资源集中到能够推出新产品的项目上来，实施彻底的成本削减计划。

（原载于日经BP技术在线，作者：藤堂 安人）