警惕陷入行动惯性陷阱！

少天

本文选自我订阅的电子杂志，思擎商业评论10月份的一篇。

作者：唐纳•萨尔

世界虽已改变，他们仍然用以前管用的那套方法，而且用得更积极 ... ...

　　我研究过商场上数十个陨落的明星，这些公司的经理人：有远见有方法。高层主管不仅洞烛先机，还会花大钱委托企管顾问公司深入研究竞争趋势，提出洋洋洒洒的书面报告。
　　又积极又敬业。这些公司的经理人比竞争对手每周工作时间更长，然而竞争对手更懂得应付变局。
　　又聪明又有成就。过去为公司打下一片江山的，就是这批经理人。
　　既然这些优秀经理人已预见未来可能有改变，且很快做出回应，为何还会失败？原因很多，或许是经理人自大心态作祟，又或许是资源不足。然而研究结论指向另一个原因：经理人陷入成功的陷阱，陷入我称为“行动惯性”的情境，亦即“管理阶层加速沿用过去成功模式，应付巨变的倾向”陷阱。换言之，世界虽已改变，他们仍然用以前管用的那套方法，而且用得更积极。
　　经理人常把惯性与怠惰混为一谈。怠惰是一种被动现象，组织若出现怠惰现象，指的是其应付变革的脚步跟不上环境变动，或完全不采取任何作为——如被车灯照射的鹿。事实上，很少有如此怠惰的组织。汽车陷入坑洞是更贴切的比喻：经理人猛踩油门，车子却越陷越深。行动惯性一词中的“行动”，是强调一个事实，即市场领导者很少以不变应万变，相反地，他们通常会加快采用“试对法”。但是，处在大幅改变的环境，这种做法并无效果。
　　公司为何会陷入行动惯性陷阱？
　　行动惯性源于承诺，而促成公司创业成功的，也是这些承诺。公司创办人高瞻远瞩或制定行动方向，以求抓住非预期机会或处理待解决的急迫问题，久而久之，这一连串的定义承诺就形成公司的“成功方程式”：一家公司的策略架构、资源、流程、关系与价值等交互运作而形成一套独特方程式，左右了经理人的未来行动。一套清楚的成功方程式好处很多。首先，能让员工专心贡献所长，从而提高工作效率。经营重心明确，员工就不会三心二意，看到什么新机会就见猎心喜。简而言之，一套独特的方程式有助于公司从众多竞争者中脱颖而出。
　　当方程式让公司一炮而红，顾客、员工、投资人、模仿者，都将被吸引。促使他们透过增资等手段强化现行方程式，从而加强及扩大原有配方。一再重复做同样的事情，久而久之，除了现有方程式外，大家便不再考虑其他做法，亦即，视采行现行方程式为当然。成功方程式的个别要素变得越来越没有弹性：策略架构变成眼罩，资源开始僵化变成重担，流程变成例行作业，关系变成桎梏，价值变成僵化的教条,而连结各要素的环节也会变得越来越紧。
　　一家公司的方程式一旦定型，通常会吸引喜欢稳定的人，而公司也会拔擢这样的人，同业喜欢聚集于某个地区——例如轮胎业群聚亚克朗、汽车大厂集结底特律、出版社都在纽约、.com公司偏好硅谷，认为这样做，可让采行类似方程式的业者彼此强化，甚至把壕沟掘得更深，从而增加成功几率。经理人持续做的承诺，常倾向强化组织的“试对方程式”。
　　只要外在竞争、技术、法规等环境一直保持稳定，公司便能长久套用既定方程式，无须担心。然而若情况有所改变，竞争环境的要求将与现有成功方程式产生差距。经理人虽在初期阶段就看到此一差距，也常迅速采取行动，期望消除差距,然而，已僵化的方程式，却促使他们猛踩油门，让陷在坑洞的车轮越陷越深。他们越努力，差距却越拉越大。这就是行动惯性。

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深以为然！

《基业常青》中作者提到目光远大的公司中有一条就是不断的尝试和探索新的东西，而非固守固有的东西。企业的成功永远都是暂时的，积累的成功经验也是有时效限制的，没有永远正确的东西。超越自己，超越过去，才可能立于不败之地。

毛主席说过一句话“文化大革命要每隔十年搞一次”，文化大革命的错误已经公认，我想说明的是将这句话改一改“企业大变革要没隔十年搞一次”，不一定是十年，可能随着环境的变化，会是五年、三年。只有这样才能永远保持一种竞争的激情，才能焕发更高的战斗力。