“第二个三星”在中国

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classid="clsid:38481807-CA0E-42D2-BF39-B33AF135CC4D" id=ieooui>| 作者: 洪宇 | 来源: 中国经营报

打造“第二个三星”——这个策略是2005年上任的朴根熙提出的。而这个策略一定要在中国实施，其核心就是要将来自韩国“外资三星”打造成为“中国”特色的本土企业，实现从产品企划、外观设计、生产、研发、销售等各个环节都在中国完成。

朴根熙在接手中国三星前，中国三星的年销售额仅有240亿美元（2004年），在三星集团的地区收入分布中落后于韩国本土，也落后于欧美市场。那时，中国三星的角色仅仅是为全球其他市场制造并输出产品。
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角色变更

评价朴根熙，就不能不提富有转折意味的2005年。

这一年，刚上任的朴根熙连续走访了设在中国地区的所有生产法人，在第一线了解如何打造“第二个三星”的途径。之后，他在中国召集了全球所有三星法人，提出了“五大战略核心”，即构筑高档品牌形象，强化应对变化的能力，培养中国本土的优秀人才，加强集团内部协作，开展有益双方的公益性活动。

一年后，也就是2006年，朴根熙的策略初见成效。2006年末，中国三星在华累计投资达到50亿美元，大中华地区销售额增长到296亿美元。

作为一家在中国拥有130多个分支机构和7万多名员工的巨型企业的掌门人，几乎每个星期，朴根熙都会亲自到北京的家电卖场去考察三星的服务质量。“不管在国美还是苏宁，与别的展台比，三星展台都会更干净，工作人员也更亲切些。”朴根熙要求公司从上到下都要到现场。

中国三星在朴根熙上任后实现了85%以上的增长，年平均增长超过20%。“差异点在于在中国的事业是用什么样的方法来推动。”朴根熙说，从2005年开始，三星的同一产品都是全球同步发行，比如说在美国、欧洲、中国可以同时推出同一款产品，手机也是这样，有的甚至会在中国先推出。

危机之路

对于席卷全球的经济危机，美国报纸上经常出现的词汇是“Crisis”，中文称为“危机”，尽管有很多企业在历史的道路上消失不见，但作为“危险”和“机会”的组合，也有以金融危机为机遇，通过“选择与集中”成长为全球化企业的例子。

但随着2008年10月美国爆发的金融危机正向世界范围扩散，消费市场也正急速萎缩，包括汽车、电子产品在内的实物也明显萎缩。“内需萎缩，出口确实也受到一定的影响。”朴根熙坦言。

这一切，对于曾经从阵痛中走出来的三星并不陌生。

实际上，对于韩国企业包括三星集团在内的亚洲众多企业而言，发生在家门口的亚洲金融危机带来的阵痛，远比1929年的世界金融危机来得强烈。许多企业之后的发展思维，多与这场危机相关。

从此种意义上来看，危机有时是一面镜子，它强迫着让企业看清自己的生产状态，解剖企业的组织架构，并寻找新的生机。三星就是在这面镜子中，摘掉了自己低端的“帽子”。

曾经在1998年亚洲金融危机困难的情况下，很多企业都在削减资金，三星却加大投入，积极在全球招聘优秀的人才。600人的博士队伍迅速超过了1000人。

在1997年危机时，很多行业的生产概念渐渐趋同，无论是汽车行业，还是电子行业，行业间的生产技术差距都正在缩小。在这种技术水平平均化，不合格率趋同的时代，三星的管理层敏锐地意识到：产品设计将决定竞争力。

朴根熙回忆说，当时，三星所理解的设计，还只是产品从技术上完成后添加美感的要素而已，并没有把设计理解为一个产业，而是将其当成简单的技术要素。不仅公司氛围如此，就连设计部门也不具备国际竞争力，没有超越先进产品的想法，而是将模仿当成值得炫耀的东西。

认识到产品设计的重要性之后，三星便将设计人员送往美国、欧洲等地的设计名校进行学习培训，并规定公司所提供的工作环境必须有利于设计人员充分发挥创作才能。

作为美国哈佛大学MBA教科书里的经典案例，《哈佛商业评论》曾经撰文说，三星之所以能变危机为机会，是因为危机之前，很多变革很难执行到位，而在危机时刻，阻力则要减少许多，比如裁员。在危机中，三星裁员30%，这在平时是不可想象的。同样，三星在危机中还按照业务“选择和集中”的思路，卖掉或砍掉了很多不赚钱的业务，使企业组织规模缩小了30%、管理人员减少了10%、投资规模缩小了30%。不仅如此，三星还乘势引入了很多新的管理流程，以至于危机一过，很快进入增长的爆发期。

一个现实的例子则是2009年1月8日，在美国拉斯维加斯举行的国际消费电子展（CES）中，受全球经济危机影响，现场并不热闹。但在三星展馆，三星推出了6.5mm超薄LED电视等具有绝对竞争力的产品，还宣布未来将与雅虎进行合作，开发“Internet@TV-ContentService”相关产品。

这或许就是最常被提及的危机时期技术投入的最佳佐证。