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[转帖]企业HR如何与猎头共舞(内容系统全面)

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发表于 2009-3-4 09:50:08 | 只看该作者 回帖奖励 |正序浏览 |阅读模式

作者:黄渊明  发表于:《人力资源 HR经理人》2009年2月刊

 

猎头行业门槛较低,鱼龙混杂,如果不加分辨就签约合作,往往不只要耗费很多金钱、时间与精力进行管理,还很难保证招聘质量,甚至会影响HR部门的正常工作。
      

 

 

 

高端人才的招聘从哪里入手呢?越来越多的企业HR会不约而同地选择猎头,于是猎头成为高端人才招聘的主要渠道。最初,招聘人员只是把高端职位外包给猎头公司,一心只等坐享其成,随后才发现猎头人才推荐成效并不十分理想。特别是在企业和猎头公司对接的过程中,各种问题和矛盾不断涌现,使企业继续与猎头合作的意向逐渐消减……这些问题之所以会出现,是因为HR缺乏对猎头资源的有效整合与管理,且在不同阶段的沟通方式与效率方面也有待提升。如何让猎头成为企业的人才合作伙伴,是需要HR认真思考的问题。

 

 

 

合理化布局是前提

在企业的招聘渠道中,猎头渠道应该处于一个什么样的位置,占的比例如何,实现什么作用,需要什么资源支持,等等这些都是需要企业予以明确的。

若企业的招聘重点主要集中在业务类高端人才以及特殊职位,如设计总监、营销总监等,为弥补网络招聘、现场招聘、内部推荐等渠道的不足,企业有必要发展外部专业猎头。如此一来,该企业可能花费在猎头渠道的年度经费预算要达到数十万元,且需要一个HR专门负责猎头管理工作。但是,由于猎头行业门槛较低,鱼龙混杂,如果不加分辨就签约合作,往往不只要耗费很多金钱、时间与精力进行管理,还很难保证招聘质量,甚至会影响HR部门的正常工作。企业使用猎头的目的是为了节省时间、提高效率,因此,我们需要有策略性、前瞻性、多元化地做好猎头资源布局工作,这对后期工作的开展具有十分重要的意义。

 

 

 

n        国际化视野,区域性分布

HR首先要突破企业所在地的局限,从全国甚至国际性的角度进行猎头公司的选择与布局,比如驻地在北京的公司除了本地的猎头公司外,可以开发更多深圳、上海、广州的猎头(因为这些区域都是中高级人才聚集的重点区域),适当增加成都、武汉、苏州(或杭州)、香港的猎头。在猎头公司性质上,可以进行本土与外资猎头公司的搭配,因为其运作方式与资源都有所不同。如果是跨国性企业,除了与在中国经营的猎头公司联络,还可以考虑美洲、欧洲、非洲、亚洲、澳洲等公司所涉及区域的猎头公司,它们会为企业的招聘工作打开一扇扇崭新的窗口。

 

 

 

n        品牌与非品牌猎头相结合

有些企业在与某一家或某一类猎头公司建立合作关系后,通常就不再更换新的猎头公司,无论招聘什么样的人才都从一而终。换句话说,就是企业在选择猎头公司时,常常不考虑被猎职位的差异性,而单一选择相同类型、相同档次的猎头公司,其实这样非常不利于猎头资源的搭配,因为不同猎头公司的优势与人才库都不一样。要知道,品牌公司一般运作较为规范、资源渠道较为丰富;而非品牌公司运作更灵活,往往具有其独特的资源渠道。

 

 

 

n        综合性与行业性猎头相结合

开发专注于本行业与相关行业的猎头,这一点非常重要,因为熟悉本行业的猎头公司了解行业发展动态、业务流程、岗位职责、任职资格与人才分布,能够更快地确定合适的招聘渠道,能与候选人进行深入沟通,对人才的甄别也更为准确,这可大大减少企业HR的沟通成本。

总的来说,企业不要仅拘泥于区域性、行业性的猎头公司,而要拓展思路,在国际性、区域性、综合性、行业性、品牌与非品牌猎头公司之间形成多元、有机的搭配,这样才能使高端人才招聘渠道更加丰富,相互补充促进。

 

该贴来自群组:招聘与职业生涯规划

[此贴子已经被作者于2009-3-4 10:04:40编辑过]
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发表于 2009-7-10 11:18:35 | 只看该作者

猎头已经成为了企业招聘中高层人才的重要渠道。本文很有借鉴意义。

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发表于 2009-3-14 21:16:16 | 只看该作者
很有启发
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发表于 2009-3-11 12:41:23 | 只看该作者
好文章,谢谢楼主的分享
[此贴子已经被作者于2009-3-11 12:41:48编辑过]
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发表于 2009-3-5 20:06:00 | 只看该作者

重在选猎头顾问!!!

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 楼主| 发表于 2009-3-4 10:00:08 | 只看该作者

n        个性化、动态性的激励措施

企业可建立分层次的猎头管理体系,并对不同层次的猎头公司确定量化的激励措施。比如某公司将猎头资源分为四类:S类(卓越)、A类(优秀)、B类(合格)、C类(不合格),并分别设定了不同的定级标准(见表4)。

4 分层次的猎头管理体系(示例)

类别

服务费比例

定级标准

S

35%

连续两年达到A类标准,或两年内累计推荐成功案例在10个(含)以上

A

30%

合同期内(1年),累计推荐成功案例5个(含)以上

B

25%

首次签约供应商

C

不续约

合同期内没有推荐成功案例

备注:按照猎头公司当年推荐成功案例数目确定其次年所在类别。

 

在年度服务费比例激励的基础上,企业还可增加短期动态性激励,比如针对不同周期内(3个月或6个月内)推荐成功的职位奖励不同的服务费点数,针对不同职位的推荐成功率(录取人数/推荐人数)奖励不同的服务费点数。

 

企业HR在与猎头合作的过程中,应保持平等沟通的角色,实现双方关系的伙伴化,主动帮助猎头公司提升寻猎效果,促进双方达到高效和谐的合作状态。猎头资源的管理和激励是一项长期工作,也是企业人才渠道与资源管理的重要工作,企业要有策略、有计划、有方法、有重点地培养外部人才战略合作伙伴,整合企业内外部资源,达到人才招聘的成功与企业的持续快速发展!(END)

 

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 楼主| 发表于 2009-3-4 09:59:43 | 只看该作者

n        服务保证期内,借助猎头了解候选人

候选人入职后,一般有3-6个月不等的服务保证期。这个阶段是候选人能否融入企业环境、进入工作角色的关键时段,也是企业对候选人建立了解与认可的关键时段,HR与猎头公司需要配合促进候选人与企业的融合,确保其顺利度过试用期。

HR可借助猎头公司了解候选人的工作状况与心理状态,同时让猎头公司提出如何帮助候选人融入环境的建议;当出现突发情况时,猎头顾问应当尽最大努力处理异议,协调矛盾。需要注意的是,这个阶段反馈的信息比较敏感,双方都要注意沟通的技巧。

 

建立动态的猎头激励机制

企业在与猎头顾问合作时,常会遇到猎头顾问一两个月都没有消息反馈的现象,这时HR甚至会想:该公司是否已放弃了这个项目?其实,这往往是由企业对猎头顾问激励不够导致的问题。要让高端人才蓄水池成为源头活水,而不是一潭死水,因此企业需要建立猎头管理与激励机制,给猎头资源吹入新风,正所谓“流水不腐,户枢不蠢”。

 

n        定期更新猎头资源库

企业可建立对猎头的评估指标,并定期进行评估(比如季度、年度),并将评估情况反馈给猎头公司。评估指标可以是人才推荐效率(推荐人才的平均天数)、人才推荐成功率(录取人数/推荐总人数)、服务质量(对接过程中失误的次数)等等。

对表现较佳的猎头公司要主动扶持培育,让其与企业结合更为紧密,成为企业可信赖的人才战略伙伴,比如可以让猎头顾问进驻企业一个月,与HR一起工作、与业务部门直接沟通。对表现不佳的猎头公司,HR需要及时提出提醒,同时减少资源投入,比如每季度可淘汰一家业绩差的猎头公司,并增加一家新的猎头公司。

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 楼主| 发表于 2009-3-4 09:56:39 | 只看该作者

n        工作不满意,更需深入沟通

HR与猎头顾问合作的过程中,总会存在一些磨合不顺畅的地方,并对彼此的工作产生不满,这时的HR不应抱怨,而是要把其作为增进双方相互了解的契机。

双方都需要了解产生不满的关键点,并坦诚说出来,商讨改进对策。如果是因为HR对人才推荐质量不满意,就需要猎头顾问对人选严格把关后再推荐,或者从自身擅长的岗位进行突破;若是因为HR对人才推荐的效率不满意,顾问可以提高推荐的速度与频率,并及时跟进与反馈。沟通配合是双向的,如果是因HR反馈的信息不够及时和具体,猎头顾问可以提醒HR尽量传递准确具体的信息。

双方可在工作之外的场合进行非正式沟通,比如喝咖啡,或相互参加对方企业内部的培训等活动。同时,双方可根据沟通内容与时间采取多样化的联系方式,比如电话、邮件、信件、短信、MSNQQ等,不同的方式会起到不同的效果。HR与猎头顾问不仅可以谈论工作,还可以沟通其他有价值的信息,比如行业内的动态、外部人力资源沙龙或研讨会、有益的户外活动信息等等,这些都是促进双方沟通的润滑剂。

 

n        薪酬谈判,默契配合

在招聘过程中,薪酬谈判阶段往往是关乎企业利益的关键时段,需要双方配合与协助以达成双赢,踢好“临门一脚”。

有的时候HR不太方便与候选人直接沟通薪酬事项,需要由猎头公司作为第三方进行传递。HR需要让猎头顾问从帮助企业降低成本的角度去推动谈判,并真实反馈候选人的原薪酬情况;挖掘企业的核心优势并与候选人分析该职业机会,主动去影响候选人;当企业能提供的与候选人的需求有分歧时,策略性地与双方沟通,做好圆场人的角色。

这个阶段往往是双方拉锯战的环节,可能会耗费很多时间,也可能会暂时搁浅,因此需要懂得“成功的一半是耐心”。

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 楼主| 发表于 2009-3-4 09:56:21 | 只看该作者
        招聘停滞,让猎头找到方向

招聘停滞这种情况发生的背景往往是猎头寻访遇到瓶颈,或者企业的人才需求发生调整或变化。这个阶段HR的工作目标是:让猎头顾问明确方向,并得到相应的支持。HR要鼓励猎头把遇到的问题与困惑说出来,因为只有沟通才能找到产生障碍的症结并加以解决。因此,HR要深入了解顾问寻访的思路,与其一起分析该思路是否妥当,以便于准确定位,提高人才寻访的精准性。在向猎头顾问传递招聘需求的时候,建议从三个层面去解释,其内容与相关大致比例见表3

3  HR向猎头传递的招聘需求层次与比重

各层次招聘需求

所占比重

企业的人才模型与统一标准

50%

岗位职责与核心胜任力要求

30%

各级领导用人的特殊要求

20%

 

此时,HR还应该让猎头顾问知道,企业对他的工作期望是:希望他能主动与HR沟通人才寻访的思路以及接触人选的情况,并咨询寻访过程中碰到的关键问题。实际工作中,有四个问题是需要猎头顾问经常向HR了解的:我按这个方向找人对不对?”“之前推荐的候选人没通过选拔主要是哪些方面的原因?”“你们公司对人才有没有共同性的要求?”“公司各级领导对人才有没有特殊要求?

另外,企业内部的人才需求是动态变化的,由于业务变化,今天招聘的职位明天可能停止或推迟招聘,或者由于组织架构的变化,该职位的定位、职责与任职条件都发生了改变,所以企业需要及时把需求变化的信息告知猎头顾问,同时也需要猎头顾问主动询问企业的招聘需求变动情况。

4
 楼主| 发表于 2009-3-4 09:56:00 | 只看该作者

HR与顾问对接更加顺畅

 

经常听到HR对猎头公司抱怨人才推荐速度较慢、人才质量不高等等。其实,若从自身找原因,我们不难发现之所以出现这样那样的问题,其实和HR给予猎头顾问的工作支持不够有很大的关系。作为第三方的外部角色,顾问对企业状况不了解,更多的只能是通过与其对接的HR去了解企业的状况,如果企业内部的HR不能给顾问提供完备的职位信息,猎头的工作也无法开展。如何在不同阶段采取合适的沟通策略,并将企业的期望充分传达给对方,是HR与猎头顾问工作对接中的重要环节,不容忽略。

 

n        初期合作,明确期望

初期合作阶段的目标是:建立对接流程,明确双方角色。HR需要向猎头公司明确以下期望:将合适的人才,在合适的时候,以合适的方式,发给合适的人,并进行合适的跟进(见表2)。

2 合作初期对猎头公司的期望要素与标准

期望要素

相关标准

将合适的人才

推荐的候选人达到企业可面试的人才标准。

在合适的时候

企业希望猎头顾问前期工作做到什么程度,比如,获取简历后就将人才推荐给企业,还是电话沟通、面试或背景调查以后再推荐?

以合适的方式

按照企业希望猎头顾问反馈的人才信息对简历模板进行的个性化设计。

发给合适的人

将人才信息发给企业指定的对接人,需要的话也要抄送给企业相关的领导。

进行合适跟进

发送人才信息后及时知会HR,对HR想了解的信息快速反馈。

 

企业应建立对猎头顾问的培训机制,特别是对新签约的猎头公司,沟通与培训的内容包括以下方面:企业概况、发展历程、企业文化、用人标准、对猎头的期望以及对接流程等。HR可以为猎头顾问争取更多进入企业考察的机会,让猎头顾问接触企业更高级别的管理层,便于其更准确地把握企业人才需求;同时HR可以提供统一的评估报告模板给猎头顾问,以提升其考察候选人的针对性与效率。

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