经济危机可能是“破坏性创新”的恰当时机

bluespeed

　　| 来源: 中国经营报
　　
　　|
　　
　　企业应该把与自身行业相邻的领域当做创新突破的沃土。线性的旧有创新方式主要依赖于标准化的测试方案，而只依赖这种方式的创新方法往往是过时的。
　　
　　全球经济现在已陷于混乱状态。传统观念或许以为，企业界、政府和学术界不太愿意接受与创新相伴的风险与短期花费。
　　
　　不过，麦克技术创新中心的学术主任保罗·舒美克则认为，对某些公司而言，经济危机实际上为创新提供了一个平台。“这场危机有多重影响。”舒美克说，“收入和利润的
　　
　　损失首先会使人产生削减成本的心理，这种心理对创新是不利的。但是，如果一个病人正在流血，那么，你首先要做的事情就是为他止血。随之而来的步骤是企业领导者会提问，他们会重新思考商业模式的哪些部分是薄弱（从而可能无法维持下去）的，而这些思考则可以引发商业模式的重组和重建。”
　　
　　他还告诫说，要防止谨小慎微，也就是说，要避免过度依赖与变革性创新或者称为“破坏性”创新相反的渐进性创新。“企业的最大收益，来自向固有模式和组织发起挑战的那些更为大胆的创新。”破坏性创新也称为颠覆性创新。
　　
　　把自身行业相邻领域当做创新的沃土
　　
　　那么，一个企业家或者一家企业如何才能具有“破坏性”呢？一个人怎么才能向投资者或者企业的上层证实某个激进的想法值得投资呢？
　　
　　有一个人深谙将破坏性创新引向市场之道，他就是阿尔卡特－朗讯公司贝尔实验室的总裁金钟勋，他同时也是位成功的技术型企业家。他说，“破坏性研究非常重要，在技术领域尤其如此。”
　　
　　单单拥有才华横溢的工程师是不够的，如果企业中没有适当的管理机制，那么，大部分出色的技术都会被扔进企业经营历史的垃圾堆，甚至更糟糕的，会被竞争对手篡夺：“仅有破坏性创新还是不够的。”金钟勋说。“你可以列举出很多这样的实例：公司发明了新技术，但其地位最后却被快速跟进者（也称为快速模仿者）取代了。只有商业模式更灵活、商业模式更具创新性的公司，才能更长久地保有竞争优势。”
　　
　　这一观点引出了下面的问题：促进创新的最佳商业模式是什么呢？舒美克谈到，事实上，现有的很多决策工具可以帮助企业系统性地管理创新项目。
　　
　　舒美克认为，创新的过程类似于打霰弹枪，而不是步枪。因为创新项目的失败率很高，所以，公司明智的做法应该是考虑到多种可能性和偶然性，而不是将所有的希望都寄托在某一个计划上面。“只管自己的事情”似乎是颇为受用的商业箴言，对很多从dot.com时代挺过来的公司来说，这个箴言也确实很灵验。但是，舒美克和其他创新权威则主张，企业应该把与自身行业相邻的领域当做创新突破的沃土。线性的旧有创新方式主要依赖于标准化的测试方案，而只依赖这种方式的创新方法往往是过时的。“通过检视公司的成长鸿沟、发展方案、探寻相邻领域以及向‘蓝海’更勇敢进发的方式，公司可以收获更多的利润。”舒美克说。
　　
　　沃顿商学院的管理学教授玛丽·本纳认为，“只管自己的事情”的心态会对大公司应对竞争威胁的能力造成侵害。“我发现，在公司的股东和证券分析家看来，公司在新技术上的大胆创新或者向新市场进发的行为，远离了他们对公司的期望。投资者和证券分析家通常更希望公司通过‘只管自己的事情’的方式来使股东的价值最大化。结果就是，大型公司向新技术领域进发的行为，或者进行颠覆性创新的行为，往往不太可能在股票市场中受到褒奖，相反，它们很可能会受到股价下跌以及市值减少的惩罚。”
　　
　　“对大型上市公司而言，这就意味着它们在从事颠覆性创新时可能会处于劣势，相反，有风险投资支持的初创型企业更容易产生这样的创新。”本纳说。
　　
　　开放式创新是适合大公司的颠覆性创新
　　
　　确实，在不远的将来，将创新本身外包可能会成为一个潮流。“尤其是在制药领域，企业购买由私有资金资助的小型企业——比如，生物技术初创型公司 ——完成的创新成果，已经成了人们关注的一个焦点。”本纳说。“或许，很多颠覆性创新活动的场地，将会从大型组织向小型初创型企业转移。”
　　
　　沃顿商学院市场营销学教授、麦克技术创新中心的联席主任乔治·戴伊认为，这种现象让人们注意到了在产品开发领域正在出现的一个“大趋势”，那就是“开放式创新”。开放式创新也称为“众包”。“众包”是指一个公司或机构把过去由员工执行的工作任务，以自由自愿的形式外包给非特定的（而且通常是大型的）大众网络的做法。众包的任务通常由个人来承担，但如果涉及到需要多人协作才能完成的任务，也有可能以依靠开源个体生产的形式出现。为解决企业的问题，这种创新方式需要企业与合作伙伴之间通力协作。
　　
　　众包模式的典型就是设在马萨诸塞州沃尔瑟姆的“创新中心”网站。该网站能将遇到科学问题、工程技术问题和商
　　
　　业问题的公司——即“寻求者”——与全球的业余“解决者”匹配起来。之后，“解决者”为了竞争自夸的权利，更为了竞争虚拟货币，会为公司遇到的问题提供最佳答案。“大部分公司并不是要寻求能让自己击败对手的重要创新成果。”戴伊说，相反，它们只是想为某个大难题中的一个特定的小问题寻求快捷的答案。
　　
　　金钟勋认为，对那些希望自己的“秘制调料”始终要来自企业内部的公司来说，之前取得的成功可能会成为创新的重大障碍。问题在于，以前的成功形成了一种“虚拟 模式”，也就是说形成了一种“如何做事”的固定范式，而新思想在这种模式中是无法繁荣起来的。金钟勋将其称之为“知识的诅咒”。他说，组建跨学科团队“是打破知识诅咒的一个有效途径。”另一条有效途径是“经验配对”，也就是让一位资深员工，与一个经验少得多、但就如何解决问题有很多新想法的员工配对工作。