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在过去25年中，运营优秀的企业高管每年都汇聚一堂，讨论未来的增长战略。这种讨论的逻辑顺序是：先去识别目前某些服务不周或供应不足的利基市场，再对企业内部需求进行评估，看员工的才能和资源是否足以抓住机会。如果不能胜任，就会有人提议实施收购或建立联盟。最后再讨论资金筹措的问题并对筹资方式进行排序。无论具体方式如何，所有企业的规划理念都是一样的，规划次序也是完全相同的—先讨论战略，再讨论资本筹措。 但如今，这样的规划次序已成明日黄花。时下以及未来的成功企业都会把资金来源摆在第一位，只有解决了资金来源之后，才会去讨论战略问题。在许多成熟、健全的企业里，高层管理人员在讨论战略时显得非常不耐烦—在大多数企业里，创意已不再是稀缺资源，企业真正需要依赖的是资本。 浮躁的投资者群体 这种观念的转变与美国资本市场的次贷危机不无关系，但根本原因并非资本的稀缺，因为从全球范围看，资本数额依然非常巨大，尤其是某些主权财富基金，如阿布扎比投资局（现在是花旗集团的大股东之一）或中国投资公司（现在是摩根士丹利和黑石集团的大股东之一）的崛起。真正导致改变的原因在于资本的行为本身：没有哪笔资本对长期投资有耐心，而是表现出冷酷无情的短期本性。 早在20世纪80年代，企业在考虑战略时，金融资产的短期投机思想就广为盛行。随着金融市场的全球化，这种短期思想越发严重和普遍—如果阿布扎比投资局不赞同花旗集团的发展方向，它很快就会将其2007年投资花旗的70.5亿美元主权基金全部撤出。 这种全球性浮躁思想产生的后果就是，它使传统的资本分配机制丧失了原有的主导地位，其中影响最明显的是基础性研究。投资者不再相信，深入的研究可以帮助他们赢得市场。取而代之的是，他们将投资目标定位为“既不是第一个投资新项目的企业，也不是最后一个放弃新项目投资的企业”。可以打赌，全世界90%的资本都是成群流动，等待某个项目具有投资动力后就加入进去。 随着各种国际壁垒的逐渐消除，这种从众心理的盛行很好地解释了为什么市场泡沫的产生正变得越来越频繁、越来越强烈，爆发得越来越急剧。本世纪初期的网络股崩塌并不奇怪—当投资者不再缜密思考，而是盲目跟进最近的热点股票或资产投资时，崩盘也就成了顺理成章的事情。同样，次级抵押贷款也上演着类似的崩盘。 管理者总是试图去解决该如何揭开公司五年期战略会议序幕的问题。但随着投资者环境的改变，企业管理者的战略规划日益陷入两难的困境。 一方面，长期投资不能放弃。在20世纪80年代和90年代之间，许多企业制定的战略只专注于短期回报，结果大多数这样的企业都被兼并了。在全球化市场中，顾客很快就会抛弃旧品牌，追求新品牌，创新和投资新技术变得比以往任何时候都更重要。 但另一方面，如果某个管理团队游说道：“瞧，我们已经有一个五年期规划了，请留下来吧！”几乎没有哪个股东会把自己的财富交给这样的团队经营。这样的游说在创业早期或许能让某些股东产生共鸣，但对于那些在公司越来越拥有话语权的对冲基金、私募基金以及主权基金来说却不起作用。无论这些股东是谁，他们都不是企业CEO的朋友，他们为企业资本议程提供资金的意愿不是想当然的，而是必须经得起压力的考验。 如何“安抚”资本商 一种有效的融资策略—无论是以债券形式还是以股权形式，抑或两者的组合—都需要对企业的资本基础进行市场细分。管理人员必须回答：谁为我们提供资本？资本期限有多长？他们提供资本的前提条款和条件是什么？他们所期望的投资回报是什么？如果我们没有实现他们的期望，他们将采取什么样的行动？ 管理人员还应该自问一些更为广泛的假设问题，例如：如果利率高涨怎么办？如果短期债券市场让我们寸步难移，又该怎么办？如果我们的业务不受欢迎，该如何应对？如果某个有实力的大股东突然出于某种原因，例如认为我们还不具有足够的发展潜力而拒绝我们，又该如何？对于那些一直以激进型股东作为融资目标对象的企业，其管理人员必须经历这种自我评估的过程。 多数情况下，安抚资本商，持续获得资本的唯一途径是：以产生短期回报的方式来强化长期前景。如何做到这一点？ 方法可以是，挑选一些短期内可以确保成功的项目来操作。例如，将某一业务进行外包，可以直接节省开支或获取收益，无需进行长期投资来开展内部业务能力建设；短期回报还可以通过财务手段得以实现—增加分红或发起股票回购。2006年，媒体巨头时代华纳公司答应了金融家卡尔·依坎提出的一项加速股票回购计划的要求，从而避免了公司董事层的变动。 为了产生短期回报，管理人员会采取种种行动，在某种程度上看，这些行动是对冲基金、主权基金以及私募基金公司要求他们做的，采取这样的战略是一种生存之道而并非耻辱。 管理者还需要在短期和长期项目组合之间进行慎重、合理的资金分配。例如，为了进军中国市场所需的十年投资，你必须将投资组合中的部分现金牛业务在未达到峰值价格之前卖出。你不得不这么做，因为投资者越来越没有耐心，如果他们不能为你的长期投资买单，你就得自己想办法筹集资金了。 灵活的资本创造 对某些企业来说，需要以一种不被注意的方式进行资本投资。例如，某能源行业供应商并不一定非要从企业外部收购风力涡轮机制造企业，因为这种投资行为会立马资本化并很快在资产负债表中反映出来。变通方法是，这家企业的CEO可以增加工资支出，为研发团体配置更多的涡轮机制造工程师，这样的企业行为是不需要披露的。 在现实世界中，此种灵活的资本创造例子比比皆是。例如，银行有时候会降低作为后备资本所计提的资产比例。银行家们未必将这种变化视为一种资本筹集策略，但从中释放出来的数十亿资本，与发行一种债券所获得的资本完全如出一辙。 企业管理人员进行决策的一种方式就是：将决策设想成一幅双轴坐标图，其中一个轴代表资本使用的透明度，另一个轴代表风险程度。此时需要解决的问题就是：自己想要落到坐标图上的哪一点。 一个极端情况就是一小群以技术为中心的企业。它们没有任何选择，在坐标图上所处的位置很明显就在第一象限内：透明度和风险度都很高，在资本筹集和配置上的创造力非常有限。这类企业往往会告诉投资者，“除非你知道我们正在干什么，否则你就一分钱都不要投给我们。我们把全部赌注都押在寻找胰腺癌的治疗方法上。如果成功了，我们就会如日中天，投资回报率会高达40%。但我们不会做出任何成功的保证，这个赌注的风险是很高的。” 而对于大多数其他企业来说，风险度往往没那么集中，但透明度也相对较低。它们既有雄厚、多样的资本基础，手头又有大量不同种类的投资项目。它们在坐标图上处于中间位置—资本密集度和透明度都属于中等程度，但这个位置很难维持长久。当前市场环境所宠爱的企业，往往不是处于这个极端，就是处于那个极端。 如果有人问，要用多长的时间才能让企业环境回归到一种更为熟悉的资本结构，能像过去一样先考虑战略，无需对资金来源进行不断的再评估？这个问题似乎非常应时，因为造成当前全球金融动荡的一些因素可能将不复存在。美元不会一直疲软，尤其不会总是呈交替地吸引和吓退投资者。 然而即使资本的地理区域发生了改变，资本冷酷无情的本性不会改变。在当今世界，资金在不同国家、企业以及资产之间的流动几乎没有什么障碍，相关基础性的研究大都难觅踪迹，投资者的忠诚也已成为历史。既然资本变得冷酷无情是不可避免的，因此，我们要学会面对这个新环境。 | 
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