[原创] 浅析培训的投入产出比

正略钧策

浅析培训的投入产出比
北京正略钧策企业管理咨询有限公司顾问  陈炜

        培训是给雇员或现有雇员传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。以往，培训主要是传授技术技能，例如给装配工培训焊接电线的技能，而现在，“培训”的内涵越来越丰富。企业的员工要适应技术变化，改进产品和服务质量，推进生产力；员工需要团队建设、决策和沟通技能，以及计算机和外语技能；为了满足竞争需要更好的服务，员工也越来越需要得到客户服务方面的培训……培训已经不再仅仅关注于传统的培训目标，而是越来越多地和企业的战略目标联系起来。一般企业有战略层面的培训目标，然后由培训部或人力资源部负责培训活动的计划、组织、实施，而各部门负责落实各项培训活动。

培训计划包括五个步骤。
第一步，需求分析步骤，要确定必需的特殊工作技能，分析可能的培训对象所具备的技能和培训需求，制定具体的、可量度的知识和工作绩效指标。
第二步，教育指导设计步骤，要确定、汇编和形成培训计划内容，包括工作手册、习题和活动。
第三步，确认步骤，要将培训计划提交给少数具有代表性的员工，让他们帮助消除其中的问题。
第四步，执行步骤，通过培训对象进行培训来执行培训计划。
第五步，评估和跟踪步骤，管理人员和员工对培训计划的成败做出评估。
       在这五步中，一头一尾的工作最重要，也最难做。培训的需求分析做得不准确，培训计划就制定得不准确，培训就可能达不到预期的效果；而培训效果评估也是培训界、管理学界比较难解决的一个难题。

       这次在做A项目时，客户的培训经理就提出了这个问题：老总说，每年送中高层管理者去培训，参加MBA、EMBA研修班都要花一、两百万，到底这钱花得值不值？值在哪里？不值又在哪里？这培训费用是高了，还是低了？我是应该增加培训费用，还是应该削减培训费用？培训的收益到底体现在什么方面？你培训经理得给我算出个培训的投入产出比来！
培训经理这下紧张了，想方设法想得出个计算公式，遇到教授、学者或者培训行业、人力资源行业内的人士都要交流一下这个问题，而得到的答案都是：培训效果的评估一般都只能做到1、2层，3层一般都做不到，更何况要得出一个确切的投入产出比！
       我们在和这位培训经理进行了深入的交谈和打破沙锅问到底的追问下，发现导致其陷入困惑除了专业问题外，还有以下两个主要原因：

一是培训的需求分析工作做得不到位。
       培训部在组织中高层管理者参加研修班前，并没有仔细分析这个研修班主要有什么课程，每门课程都包括什么内容，每门课程分别能提高学员什么方面的知识、技能和水平，每门课程适合什么方向的管理人员参加？而是一刀切，凡是中高层管理人员都要参加MBA或EMBA研修班，以提高战略规划、执行，决策能力和有效沟通等能力。是否每位管理人员都需要提高战略能力，扩充国际化的视野呢？一些中高层管理者文化水平可能只是初中或高中，但实践经验非常丰富，这种课堂教学是否能起到预期的效果呢？这类背景特殊的管理者是否适合接受这种十全大补汤式的研修课程呢？是否有更适合他们的培训形式呢？如，和同行业其他企业交流，到国外参观外国同行的做法。与其将他们绑在课堂上活受罪，不如让他们在最擅长的环境下和同行、专家进行思想的碰撞和交流，产生灵光一现的思想火花。
       培训部需要在需求分析、培训目的、课程设置等方面做进一步的工作和增加对学员的引导，而参加培训的员工也容易有这样的认识误区：反正我也不知道为什么让我来参加培训？有这个名额也挺难得，就来吧！反正这是公司提供的福利，包吃包住，终于可以休息一下了！要么就认为这是一项任务，而对于学完这些课程，自己需要有哪些方面知识、技能的提高，应该如何将所学应用到以后的工作中，提高自己的工作绩效并没有一个明确的目标。

   
二是老总从他的角度来看培训的价值，而不能从专业的角度认识这个问题。
       培训费用的提取方法一般是：年度培训预算为工资总额/利润总额/销售额的一定比例，一般不得低于企业上年销售收入的××%，人均不少于××元/年。跨国企业的年培训预算一般占上年销售总额的1-3%，最高的甚至达到7%。一项调查显示，我国国有企业中，30%以上的企业只是象征性地拨一点培训费，年人均在10元以下；20%的企业培训费年人均在10元～30元之间，这从一个侧面反映了国企对培训的投入是非常有限的，而HQT的培训经理没有这些烦恼。老总一年会给培训部三、四百万的培训费用，预算基本都花不完，老板舍得为培训花钱而且还用不完，对于培训经理而言是好事，但也有隐患。好事在于培训经理不需要为了钱斤斤计较，可以请到很好的老师，安排足够的课程给需要的员工；而隐患在于，老板给钱的时候比较盲目，如果培训经理不能很好地组织有针对性的培训，让老板看到培训起到的立竿见影的效果，老板的积极性就会受打击，从而对培训的投入产生怀疑。这也是一开始讲到的，为什么培训经理会这么绞尽脑汁地想要计算出一个培训的投入产出比给老总看。

我们知道，目前评估培训效果常用的方法是柯氏模型。
柯氏模型由四个层次构成：
第一层：反应层评估，是培训效果评估中最低的层次，主要评价受训者对培训的反应如何。通过对受训者的情绪、注意力、兴趣等研究，得出受训者对培训的看法和态度，这一层次的评估通常采用调查问卷的形式。
第二层：学习层评估，对受训者进行测试，确定他们是否学到了预期应当了解的原理、技能和事实。主要采用书面测试、操作测试、等级情景模拟测试等评估形式。
第三层：行为层评估，主要测定受训者的工作行为是否由于参加这个培训而发生了变化，受训者在日常工作中是否自觉运用了培训所学到的知识和技能。例如，商店投诉部门的雇员对待来投诉的顾客是否比过去更友善了？这主要通过绩效考核、上下级、同事、客户等相关人员对受训者的评估来测定。
第四层：成效层评估，根据预先设定的培训目标来衡量，所取得的最终成果是什么？培训是否达到了预期的效果？主要用来判断培训后员工工作业绩提高的程度，具体可以通过事故率、产品合格率、产量、销售量等指标来进行测定。该层次的评估需要采集大量的数据，对企业来讲有一定的难度。
其中，前两个层次主要是对过程的评估，后两个层次主要是对结果的评估。
相应地，培训效果评估的应用也分为四个层次：
（1） 反应层评估主要用于改进培训活动的组织和管理，如培训内容、形式、设施、时间、师资水平等；
（2） 学习层评估主要用于了解学员对培训内容的总体掌握程度，衡量培训师的授课效果；
（3） 行为层评估主要用于了解学员经过培训后，行为改进的程度；
（4） 成效层评估主要用于综合分析培训的投入产出，为控制培训成本、提高培训决策水平提供依据。
       由此可见，要想计算出培训的投入产出，培训效果的评估应该达到成效层的评估。而客户企业目前的培训效果评估只做到了第二层，是否有专业能力、人力、物力做到第四层的效果评估，这确实是个难题。
老总并没有意识到中高层培训的产出是很难用短期经济指标或者其他更直观的方式看到的，这类培训起的作用更多的是一种观念的转变或思维的变化。

       客户方的培训工作做得是比较深入，我们建议仍可从以下三方面做一些努力：
（1） 按照企业实际情况，将培训内容划分为基础管理类、综合管理类、专业技术类和辅助类四大类型，针对不同类型培训的培训目的、培训对象评估培训的投入产出效果。如对一线操作工人，可以从以下几个方面看到培训是否收到了直接的效果：单位时间产量是否提高了？产品合格率是否提高了？废次品率是否降低了？事故率是否降低了？而对于参加综合管理类培训的员工，可以重点从培训成果转化、应用、传播、固化四个层面来衡量培训效果内化的程度。但培训部首先要做的工作是系统地梳理目前已开展的培训类别、各类培训包含的课程、培训的目标和预期的效果，以及应从哪些方面考核受训者，在做好这些工作的基础上才能更好地展开培训效果评估的工作。
（2） 引进能力素质模型测评工具。参加培训前后，没有对受训者的知识、技能等各方面的能力水平进行测试，就很难衡量培训起到的作用。客户已经在尝试用对比测试的方法来衡量培训效果。
（3） 将培训和绩效考核、职业晋升等其他模块紧密结合起来，对员工既起到督促的作用，更要起到激励的作用。
总之，培训是企业对员工的一项投资，而且具有极高的回报率，培训效果评估是评价这种投资的一种手段。设计系统的培训效果评估体系，提高培训的投入产出比，对企业来说是势在必行。当然，培训效果评估是一项复杂的管理活动，并没有一个通用的固定模式，企业需要结合自身实际情况，选择、设计适当的评估体系，才能有效地提高培训效果评估的水平，管理者也才能放心地把培训当成投资，老总才会更舍得花钱让员工去培训。