|
|
陷阱1：
行销部门是企业惟一重要的部门
从组织形态来看，认为行销部门重于一切的企业，通常会有一个行销副总分管独立运作的行销部门，该部门很受重视，是带着企业往前冲的龙头。但是，我们却会发现行销部门与其他部门的连结不够紧密，只看到行销人员戴着钢盔往前冲，却未发现其他部门担负起任何行销的责任与角色，而在这种企业文化与组织结构下，他们也不认为自己有此责任与义务。其他部门的协调整合，全员行销的概念，信息的交流，行销意识的建立，乃至于行销文化的塑造，才是行销真正的精髓。
陷阱2：
全员行销是企业的救命稻草
近年来，一些企业为了解决产品积压的问题，纷纷打出了全员行销这张王牌，还专门为此制定了全员行销的规章制度，并且下指标、定任务，要求企业员工按期完成。
在企业的经营实践中，全员行销通常会对某些业务特别是知识含量较低的业务产生立竿见影的效果，但这种效果难以对企业的长远利益作出贡献，甚至有可能以牺牲企业的未来利益为代价。
陷阱3：
行销经理个人可以作出决策
很多企业的行销经理在销售产品和市场开拓上取得了一定的成绩，这使企业过度迷信行销经理的个人能力。很多企业的行销经理几乎没有受过任何正规的训练。他们往往在不知不觉中扼杀了产品、品牌甚至整个公司。企业选拔行销经理时，往往看重那些喜欢“别出心裁”、“富有创意”、“具有个人魅力”的人，而不太重视精明和远见。
陷阱4：
丧失焦点，触角过广
20世纪80年代的花旗，就像是一位过度沉迷于媒体对自己的报导的运动员，由于一连串的创新突破，造就出花旗的惊人成功，而这样的成果，却让花旗主管忘记了行销的基本原则。他们以为，不管是以量取胜的消费性金融，或者是全球性的商业金融，无需焦点也可以继续雄霸天下。不久，它便成为最好的反面教材，一个丧失焦点、触角过广的例子。
时至今日，花旗似乎有了复活的希望，因为它似乎找到一个焦点：这次应该是成本低、数量庞大的消费性金融业。
陷阱5：
沿着老路分析市场环境
有些企业在分析市场行销环境作决策时，总是沿着过去的老路子走，甚至陶醉于过去的成功之中，不能从惯性思维中走出来，发现新的市场。
陷阱6：
盲目加长加宽产品线
我国一些企业在进行产品线的调整时带有极大的盲目性，如：经常在原有产品线尚未成熟时，就大力开发新产品；在市场潜量不明的情况下，延伸拓宽产品线；忽视产品线之间的关联性等。这极易造成企业资金的分散与浪费、市场时机的延误，导致企业的经营失败。
陷阱7：
市场覆盖面越广越好
覆盖面广未必是好事，有几个问题需要认真考虑：厂商有没有足够的资源和足够的能力去关注每一个结点的运作；竞争对手若集中优势兵力，大举入侵，是否有补救措施等等。行销渠道是需要精耕细作，不断整合的。
陷阱8：
广告投放打打停停
许多企业忽略广告有着明显的滞后效应这个事实，第一天打广告，恨不能第二天销量就上去，殊不知广告的见效时间已经从以前的三周变成现在的三个月。广告只能打不能停，停三个月消费者能将你的产品忘记得一干二净。
陷阱9：
偶像代言是万灵丹
偶像行销是最常见的行销模式，但有时也会有负作用。不是产品有偶像作代言就一定会好卖，偶像也不一定是年轻人的专利。
陷阱10：
赞助活动必须立竿见影
企业形象的行销比其他东西更需要策略，更需要注意资源的配置与优先顺序的设定，它无法立竿见影。
陷阱11：
开发新顾客更重要
新顾客虽然不能少，但老顾客才是构成顾客基础最重要的元素。 |
|
收藏
分享
有用
无用