困境，不是绝境

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困境，不是绝境

2008-10-5

10月5日，国庆假期的最后一天。在外地游客群退去之后，上海几大商场的客流量明显下降。据观察，整个假期中，在各家层出不穷，翻新不断的促销攻势下，大多数服装品牌的零售业绩也未能呈现持续火爆的局面。困境早已显现，在整体环境起伏阴霾的大语境下，其实隐藏着服装产业更本质的问题：与其说是消费者对于“跳楼式”促销的麻木，不如说是服装品牌呈现的“泡沫”问题，里面有服装本身虚高的价格，品牌模糊的定位，消费者购买能力和需求之间的天然沟堑。

从促销看泡沫

笔者在上海龙之梦和正大广场两大具有标志性意义的商场市调结果表明：各大商场服装品牌的国庆促销如火如荼，如C&A的“买1送1”，和广服饰旗下FOX品牌的“买300减100”，欧时力的“全场8.8折”，bossini的“600减150，300减60”，Elegant Prosper的“满500减100”，林林种种。作为促销，其本质是“利用毛利损失，来实现销售业绩的最大化和资金回笼”。上海龙之梦和正大广场的服装品牌，毛利损失率从12%到近50%，在品牌毛利率日益下降的背景下，表明着品牌对于业绩和资金回笼的极度渴求。C&A的“买1送1”，其本质就是“50%的毛利损失”，作为2007年兴起的所谓Fast Fashion品牌群之一，C&A在中国的经营定位并没有太强的优势和识别点。既没有ZARA的“供应链优化，多款平价时装”印象，也没有H&M的“平民时尚，设计师限量时装”的传播，更没有TOPSHOP的“尚未进入中国市场，却早把与Kate Moss合作新闻广泛传播”的战略作为。

并不是一个品牌不能做如此的促销，只是C&A全场“买1送1”的促销策略，不免令行业人士联想翩翩：是销售业绩差强人意？是资金回笼过慢？还是进销存失衡？相比于H&M的“饰品4.9元，波段性促销”策略安排，C&A显然有点与当初的“Fast Fashion”名不相符。

当然，与作为相对平价的C&A比，更多的中国服装品牌，正在上演更为沉重的命运。在C&A的卖场里，基本款式的毛料或呢料外套大衣价格在299元左右，时尚款一点的，如漆皮外套，定价在399元，这相比国内一些品牌外套动则千元之上的定价策略，在其还具有国外知名品牌的背景下，竞争力孰高孰低，立见效果！

C&A的“中国促销失衡”在于无法在Fast Fashion品牌群和消费群中，找到最合适最有利于自己的位置。而中国本土服装品牌的大规模促销问题背后，本质却是“品牌泡沫”问题。也许，H&M那句品牌宗旨，正好能解释中国本土服装品牌每年倒下一大批的根由：Right balance between fashion, quality and price at the right time（在时尚，质量，价格和时间之间正确的平衡）。那些每年倒下或正濒临灭亡的中国品牌，常规的运作方式是：注册一个品牌，随后尽量跟上“from Milano、Paris”之类的字眼；每季找一些设计师设计，或者从香港，台湾，欧洲买些版回来，做成样衣，然后开订货会下单。订货会可能轰轰烈烈，但是市场结果却是不断的库存累积。这些品牌的优势在于短时间内能够在技术层面，将品牌运作套路执行下来。但致命的缺陷也埋于其间：忽略了品牌对于消费者的价值定位—如何做到“在时尚，质量，价格和时间之间正确的平衡”，甚至有些品牌根本没有考虑消费者价值定位问题。

这个总结，同样可以用来解释诸如NOVO、SEVEN DAYS这样新型营销模式在大陆所遭遇问题的缘由。

新模式的难题

正大广场1楼，ZARA的橱窗灯火，传递着“时尚而品质”的味道。而它的对面，SEVEN DAYS正被围栏紧闭着，它没有像Chevignon那样说明是搬到四楼了（缩小面积），也没有说明是装修，这同样令业界人士怀疑，正大的SEVEN DAYS怎么了？它会不会像龙之梦的NOVO店那样关门大吉呢？

作为多品牌的组合模式，SEVEN DAYS 2006年上市的时候，轰轰烈烈，甚至被业界广泛解读。依照经验和判断，SEVEN DAYS在龙之梦的店，估计遭遇了同it店一样的困境。客流量，成交率，客单数，以及作为结果呈现的销售业绩和毛利，都能说明问题。而据一位熟知IT运作的香港设计师说，IT老板曾亲自督阵上海，希望挽救在大陆的颓势。

多品牌成衣零售的运作方式，在中国大陆地区，目前尚无经典的成功案例。也许，化妆护肤业态的Sephora(丝芙兰)品牌，无论是品牌定位，产品开发，营销推广还是店铺营运方面，为中国多品牌成衣零售模式确立了标杆：定位于中高消费的白领市场，相对成熟和标准化的产品，著名品牌的Basic Style，有效的选址和营销传播，会员管理等。

作为定位于细分或更小众市场的多品牌模式，在中国大陆的发展，尚需要等待和培育。也许，有一天，在更为成熟和理性的细分市场需求规模化出现时，那应该是H&M这样Fast Fashion品牌不再成为零售市场主角的时刻，于是，代表个性需求的多品牌集成模式有了大行其道的空间。只不过，在“雄起”之前，多品牌集成模式需要保证预算目标的完成，保证单店现金流量和利润表的平衡，同时，需要做足面向各个细分市场的“传播渗透”。

未来之路

离开上海激烈竞争的零售环境。H&M、C&A的拓展同样令人瞩目，因为它们的拓展，实际上代表着国际平价渗透型品牌对于中国时尚和中国市场的判断。无锡的保利广场，是H&M、C&A共同拓展占领的地点。这实际上说明了H&M和C&A的拓展战略和选址规则：时尚度较高的城市，蓬勃发展的经济，大量聚集的年轻人，以及目标瞄准具有消费力的二三线城市群。

这些特征，满足了Fast Fashion模式背后“低价，快周转”所需要的条件。按照我之前曾经说过的成衣品牌发展三种模式：一是以Chanel为代表的高时尚高溢价的经典品牌；二是以G-Star，Y-3为代表的高个性高细分的品类品牌；三是以H&M为代表的低价格快周转的平价品牌。在H&M这样“低价，快周转”的Fast Fashion品牌不再成为市场耀眼的主角时，高个性高细分的品类品牌必将随着消费需求的个性化和嬗变，注定成为下一波。中国的本土品牌，要不在二三四线城市，与H&M这样的Fast Fashion决出胜负，各自圈占领地，要不就运筹帷幄，筹备在更个性更细分的作为。当然，那时的竞争更为激烈。

总言之，对于中国服装品牌，首先第一要义是生存下来，渡尽劫难。其次，圈占更多的领地和市场，也许，放弃上海，北京这样的一线市场未必不是一个明智的战略，侧翼包围的策略，更适合弱势者；第三，筹划更高阶段的竞争。虽然当下，困难重重，但始终非绝境。

 

 

 

 

 

mls2009

无论任何创新,都应该首先遵循客观规律来办事.

陆军

就像有人说：路，哪儿有个头呢？

办法总比困难多，心态很重要。