东风日产：“中日混血”成就澎湃动

易舟

 进入中国市场的日本汽车企业中，日产汽车可算是“姗姗来迟”者，但这些年它的攻势步伐明显加快，大有后来居上的势头。

    新品迭出推动销售业绩攀升

    开在北京市郊干线道路边上的一家东风日产4S店，每到周末，宽大的展厅总是人头济济，有携家带口的，也有成双结对的年轻夫妇或情侣。

    “现在日产的品牌认知度虽然还不能说已经是家喻户晓，但买了日产车的客户往往会口口相传，来店的顾客便越来越多了。周末有时可以卖掉近20台车呢。”该店的营业部经理殷乐笑着说。

    在快速发展的中国轿车市场，日产汽车可谓是步伐越来越快。日产汽车与中国东风汽车的合资企业东风日产2007年1至10月的销售量为21万7300台，比上年同期增加了39.2%。按各汽车制造商销售量的排名，从2006年的第9位上升到第6位。超过了丰田汽车和第一汽车的合资企业一汽丰田，与广州本田只有1万4000台之差。而在新车需求持续低迷不振的日本市场，日产汽车2007年1至10月的轿车销售量（不包括轻型汽车）却比上年同期减少了10.4%，相比丰田（减少7.1%）和本田（减少7.8%）下跌更为明显。但在中国，东风日产的销售增长率则超过了一汽丰田（增长14.4%）和广州本田（增长12.1%）。

    丰田汽车除了与第一汽车外，还与广州汽车建立合资企业，本田也同样，除了与广州汽车建立了广州本田外，还与东风汽车建立合资企业，在当地生产汽车。而日产汽车的轿车合资企业只有东风一家。所以，它在中国的总销售量与丰田、本田之间还有十几万台的差距。尽管如此，如果考虑到日产进入中国分别要比丰田和本田晚3年和5年的因素，那么东风日产后来居上的态势就更值得人们关注了。

    东风日产诞生于2003年6月。除公司成立第2年因中国汽车市场出现暂时的低迷，销售量有所减少外，从2005年开始至今已连续3年持续增长，而且速度一年比一年快。其原动力在于以超过其他竞争企业的速度不断开发新车。自从2004年秋推出高级轿车“天籁”（TEANA）之后，东风日产接连不断地出产了小型车“骐达”（TIIDA）、高级轿车“轩逸”（SYLPHY）、小型车“骊威”（LIVINA）等5种车型，2008年上半年又推出了第6种车型，小型SUV“逍客”（Qashqai）。这些新车型，无论是在设计、品质，还是在价格上都具有很强的竞争力，是汽车市场上十分热销。特别是“骐达”，月销超过万台，“轩逸”和“骊威”各月销4000-5000台，成为支撑公司发展的主干产品。

    随着新产品的不断上市，东风日产覆盖全国的销售网络也在日益完善。2004年底的时候才只有150家4S店，到现在已发展到300家。3年里翻了一番。产品种类和店铺不断增加，营业人员的培训和教育也在紧紧跟上，以保证优质的服务质量。美国权威调查机构J.D.POWER在2007年7月公布的各汽车品牌售后服务满意度调查结果，东风日产名列第二，以一个百分点之差仅次于德国的奥迪。（注：J.D.Power是美国权威汽车质量调查机构，每年它都会对全球各大厂商新车的质量做整年度的总评比，在全球消费者中具有相当程度的影响力。）

    真心直面矛盾，而不是躲避

    后来者居上的奥秘是什么呢？很简单，就是企业从上到下形成合力，全体一心，共同努力的结果。

但这说起来容易，要真正做好却不是一件简单的事。
    我们知道，中国政府有规定，外商要在中国本地生产成车，必须与当地的中国制造商合资生产，且出自比例不能大于50%。东风日产的出资比例，日产和东风汽车各为50%，董事会由日产4人和东风汽车4人组成。经营决策由每月召开两次的管理委员会会议作出，其成员也是由来自4名日产的人和4名东风汽车的人组成。

    “合资企业成立后的一二年里，管理委员会会议从早晨开到深夜意见仍无法统一的情形十分平常。”负责公司财务的副总裁小松笃司回忆说。

    合资企业是外国人思维和中国人思维碰撞、交融，进而互补、融合的地方。围绕企业的经营方针，外资方和中资方互相对立，互不相让的情况并不少见，双方步伐不一致，就往往容易耽搁本来应该及时作出的决策，从而丧失时机。有的时候，虽然双方取得了共识，但由于外国人和中国人对结果的解释有着微妙的差别而产生混乱。建立之初的东风日产也经历了这么一个阵痛期。

    东风日产前任总裁中村克己说，当时我们就抱着这么一个宗旨，与其躲避矛盾，不如真心实意地进行交锋，这样更容易消除彼此之间的“壁垒”。设计师出身的中村克己在参与日产公司的中国进出口项目之前，作为日产的常务董事，专门负责日产的轻卡及派生车型的国际化战略实施，他在大型轻卡“Titan”的开发上为日产立下汗马功劳，打进美国市场，其挑战精神受到戈恩的赏识，被委任派往东风日产。2003年一上任，中村就公开表示，“要把合资企业，而不是投资方的利益放在第一位。”（注：2008年5月5日，55岁的中村克己被任命为法国雷诺汽车的执行副总裁而走马上任。）

    东风汽车作为一家大型国营企业，在中国市场有着丰富的经验、广泛的人脉关系和对市场信息背后的潜在信号很强的读解能力。因此，东风日产在经营过程中，注重学习东风汽车中国式的管理方式，并灵活地将其用于合资企业的管理上；而在生产工艺管理和供应商管理方面则引入日产的精益化管理经验。这样，日产的精细化管理和先进的生产技术同东风汽车在中国市场上的优势相结合，便形成了东风日产独具一格的、互补性很强的“中日融合式经营模式”。

    “日产经历了同法国雷诺开展战略合作，通过互相学习，将日法不同的企业文化融合贯通的历史，这个经验在同东风汽车的合作中也发挥了作用。”中村克己说。

    东风汽车是中国三大国有汽车企业之一，在中国汽车市场影响广泛，它不仅对市场风向的微妙变化反应灵敏，而且对影响企业经营关系甚大的政府动向也非常敏感。中村克己做出的虚心向东风汽车学习的姿态大大提高了东风企业对日产的信任感，创造了为管理委员会带来质与量俱佳的信息的机会。

    比如，在刚刚推出TIIDA不久的2005年春，北京和上海发生了反日示威游行，其他日资企业担心会招致媒体和消费者的反感而控制汽车广告的发布和其他促销活动；而东风日产的经营决策层在经过反复研究后决定，按原计划继续推进广告和促销活动。能如此大胆地做出这样的决策，源于东风出身的干部出差北京时获得了“中国政府将在短时间内控制事态发展”的信息。其结果是，反日示威带来的影响近乎于无，“骐达”销售十分顺利。

    还有一个例子也很能说明问题。

易舟

2006年8月，东风日产推出了新车“轩逸”。但是一开始，“轩逸”的销售情况并不好。刚投放市场的是排气量为2000cc和1800cc两种车型，销售店的反应是：“价格定得过高。”处理这个问题，一般的做法，不是牺牲利润降低价格，就是不追求数量，保持利润不受影响。而东风日产则采取了将原先不准备立即投产的1600cc排量的车型提早到2007年1月问世。由此，“轩逸”的销售迎来了红火的春天。
    中国消费者买汽车，对发动机的排量和输出功率并不怎么看重，倒是十分重视车身的大小和价格之间的平衡。虽然“轩逸”有着回旋性良好的车身和很好的品质，但已经给消费者留下了“车身大小和价格不相称”的印象，因此，东风日产立即将成本更低的1600cc排量的车型推上市场，在不牺牲利润的前提下重新调整车体和价格之间的平衡。

    看上去这样的调整只是换个发动机而已，其实事情并不那么简单。追加新的车型牵涉到零部件的采购、生产计划的变更、营业人员的培训等一系列问题的解决。尽管这样，提早推出1600cc车型，从作出决定到上市仅仅花了几个月的时间。如果没有将东风对市场的准确把握同日产精益求精的技术完美的结合，能如此快速、准确地进行产品的调整是不可能的。

    将互相学习融合的文化传给下一代

    对于中村来说，中日互补型经营还有其经营环境比较特殊的一面。这是因为东风日产的事业结构与其他外资的合资企业有着很大的不同。

    一般中外合作创办企业，都是外资和中方各出资一半建立新公司，生产的产品用外资品牌。而东风日产，将当时东风汽车的主要业务、以生产大型卡车为主的商用车部门，包括7万名员工统统继承过来；乘用车业务则以东风的子公司、从2000年开始以许可证方式生产“蓝鸟”的风神汽车公司为母体。

    描绘这幅蓝图的，不是日产，也不是东风，而是推动国有企业经营改革的中国政府。当年，戈恩大刀阔斧，成功地重建日产的经营手腕引起了当时的国务院副总理吴邦国的注意，他有意借助戈恩的经营智慧，为中国的国有企业改革出力。而戈恩判断，要弥补进入中国市场过迟的失误，做到后来者居上，必须争取得到中国政府的支持，于是接过了这幅蓝图，决心和中国的同行一起实现这个梦想。

    日产和东风的合作，由双方出资建立新的合资企业，但给人的印象似乎更像是日产向既存的企业注资，然后共同经营。日产认识到，如果强行推行日产的一套经营方式，必定会遭到强烈的反对。要让中方的干部员工接受日产的生产管理模式，日本人必须首先学习东风汽车的长处，接受他们的思维方式，然后互相取长补短，共同推动改革，这才是这个合资企业获得不断发展的捷径。

    日本的行业分析家认为，东风日产要在中国确立主导品牌的地位，今后必须不断完善其独特的混合式经营的模式。

    “日产式管理和东风式管理的最佳平衡状态，就是跟随着市场的变化和企业的成长一直处于动态之中。对其摸索是一个长久的挑战。”日产东风的乘用车公司中方第一号人物任勇副总裁说。日产的戈恩社长对东风日产的未来也充满了期待。他说：“非常高兴，东风和日产在共同拥有同一种精神的基础上形成了一个团队。但我担心的是，几年后中国市场总会有停止发展的一天，从那时的一瞬间开始，汽车行业就进入了更为严酷的竞争，企业之间的差距便一下子扩大开来。
”
    东风日产建立至今已4年有余，日本方面的干部开始进入向第2代交接的时期。一方面公司在快速地发展；另一方面，不明白创始期艰难的新员工在不断增加。如何将中日之间相互学习的企业文化传承给新的一代？如何应对将来走向成熟的中国市场？目前，东风日产的经营决策层正在致力于强化中国本土的人才培养，并以全球化的眼光将培育的企业人才输出海外，发挥他们的才智，使企业在未来的竞争中立于不败之地。