[转帖]如何把中国人组织起来-肖知兴

beyonlee

来家园的很多人都是管理者，至不计也是管理的爱好者或者关注者。每天，家园里都有大量的关于管理的讨论，但与此同时，不可辩驳的事实是中国企业乃至所有类型的“组织或机构”的管理水平都很低。一边是热火朝天的讨论，一边是停滞不前的管理现状，两者形成了鲜明的对比。

显然，我们还没有抓住提高管理的关键，尤其是中国人管理的关键。而这个问题毫无疑问是最具有现实意义的。

肖知兴的《如何把中国人组织起来》一文给出了一个比较完整的思路，我比较认同，你呢？欢迎大家就此讨论

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如何把中国人组织起来？ 肖知兴

 

　　无论是主义之争，还是企业优势的建立，关键都在于：谁能更加有效地把中国人组织起来？

　　

　　泛泛而谈中国人不善于组织并不是一个新话题。

　　孙中山在以基督徒的精神愈挫愈勇的革命过程中，屡屡慨叹中国人是一盘散沙，无从组织。革命成功之后，更是"去一满洲之专制，转生出无数强盗之专制，其为毒之烈，较前尤甚"。蒋介石一生也是殚精竭虑地试图以他自己的方式把中国人组织起来，上世纪30年代在国民党的一个右翼组织内部讲话，他激愤地指出，中国人作为个人很聪明，但他们是没有集体精神的人民，纪律被抛弃了，所有礼貌和高尚的德性都丢失了，"到处都是肮脏和污垢到了极点"。与孙、蒋相对应，毛泽东领导的三湾改编、古田会议、延安整风，矛头所向都是如何把中国人组织起来的问题。所以，中国革命史上主义之间的竞争，从某种意义上来说,归根结底是组织能力的竞争，谁先把中国人组织起来，谁就赢得了中国。

　　中国企业，乃至全世界的华人企业，都面临着组织能力缺乏的问题。

　　如何有效地组织中国人，也是一件费思量的事。中国企业的组织进化轨迹，先是一种基于私人关系的原始组织，然后是基于军事化控制和洗脑式文化的机器式运作的低级组织，多数中国企业还只处于这个阶段。我们要探讨的是如何向第三个阶段，也就是具有自我更新能力的智慧型组织跨越。

　　

helanxue

说得很深刻！

woyao清风

不提供下载吗。

lansen

挺有启发的。

118lhc

好书!!

beyonlee

QUOTE:

以下是引用apengchen在2008-6-26 18:24:26的发言：

能否做到，老板重要！！

的确如此，老板在这个过程中的作用最大。

但如果考虑到，老板也是从普通员工成长而来，那么，作为普通员工的我们也需要考虑考虑自己在这个过程中的责任和义务。

apengchen

1）在没有监督、没有制度的时候同样能恰当地处理当前面临的问题；

2）在需要的时候，能够将处理类似问题形成的惯例正式化，成为制度；

3）在制度变得不合理的时候能挺身而出，顶住压力，废除制度，对这些制度进行变革。■

能否做到，老板重要！！

能否做到，老板重要！！

beyonlee

　　分享之后

　　1.走向自我更新

　　自我更新机制是智慧型组织的上层建筑，因为这种机制，智慧型组织才有了功能齐全的大脑，能够产生独立的自我意识、生命意识，而不仅仅是电脑的CPU，虽然有令人炫目的计算能力，但终究是为人使用的机器。这种自我更新能力是企业的核心竞争力的最高标准与最终体现。道格拉斯·诺斯认为，制度包括"正规约束"和"非正规约束"，非正式制度是人们在长期交往中无意识形成，并构成历代相传的文化中的一部分，主要包括价值信念、伦理规范、风俗习性、意识形态等。非正式制度的形成时间比较长，对正式制度的选择会有影响。

　　组织的自我更新机制对于智慧型组织起到的作用，在于建立了一个企业的正式制度体系和全面合作文化之间的联结与沟通的机制。以联想的实践为例，联想员工做任何工作，都要遵循三条准则：第一条，如果有规定，坚决按规定办；第二条，如果规定有不合理处，先按规定办并及时提出修改意见；第三条，如果没有规定，在请示的同时按照联想文化的价值标准制定或建议制定相应的规定。这里第二条、第三条都可以理解为自我更新机制中的正式化部分。第二条中，如果取消制度也作为调整的内容，则也包括了自我更新机制非正式化的部分。

　　智慧型组织的沟通是双向的。第一个方向是把员工为了应付各种没有预料到的情况的非正式做法固化为企业正式的制度，也就是"正式化"。第二个方向是把已经正式化的制度作出调整，包括取消制度，"非正式化"，把它们涉及的决策交还给相关员工，让他们根据各种实际情况做出最符合企业利益的判断。

　　2.三个能的境界

工资、奖金、股权能买到员工表面上的投入，却难以买到员工对企业的深度认同。制度与文化的高度统一，才能使企业员工先"由外而内"，后"由内而外"地认同企业，协同组织。真正地把人组织起来以后，员工能够在以下各种情况下都自动自发地以企业利益为准绳：

1）在没有监督、没有制度的时候同样能恰当地处理当前面临的问题；

2）在需要的时候，能够将处理类似问题形成的惯例正式化，成为制度；

3）在制度变得不合理的时候能挺身而出，顶住压力，废除制度，对这些制度进行变革。■

beyonlee

　　财富的分享

　　●韦伯曾经在《儒教与道教》中指出，传统的中国人因为他们对金钱的一种非理性的爱好，使得他们以一种锱铢必较的方式处理金钱，往往无法进行基于长期的理性计算的投资。用姜汝祥的话来说，很多中国企业家骨子里还是以一种"农民"的方式做企业。这种"农民"意识最好的写照可能莫过于明末的崇祯。史载，当时明王朝对内要对付李自成与张献忠，对外要对付多尔衮领导的八旗大军，前方再三告急，崇祯甚至打算借民间一年的房租，结果全国怨声鼎沸，骂崇祯皇帝是"重征皇帝"。他真的没有钱吗？李自成破紫禁城，打开皇宫藏钱的地方，不禁惊呆了。库中"有镇库银，积年不用者三千七百万锭，金一千万锭，皆五百两为一锭。"

　　在中国,一厢情愿地希望员工成为不以物喜、不以己悲，超脱物欲的圣人的老板很多。但天下没有免费的午餐，金钱对于工作，财富分享机制对于企业发展的重要性，就像万有引力对于自由落体的重要性一样，怎么强调都不过分。

　　 　　如果你以为这样说，是强调人的经济性，"兽性"，那就错了。

　　这里更重要的其实是金钱的社会学本质：我们在乎的真的是钱吗？拿2000元奖金和拿3000元奖金相比，住200平方米和住300平方米的房子相比，穿2000元的西服和3000元的西服相比，真有那么大的区别吗？钱与物质本身当然有区别，所以，自然会有人在乎它们之间50%的区别，但我相信，更多人在更多的时候，在乎的其实不是钱与物质本身，而是钱与物质所代表自己的地位，包括在自己在公司内的地位和在社会中的地位。一位经济学家开玩笑说，自己挣5万元，我不觉得少，如果做类似工作的对桌同事挣得比我多，就觉得我挣得少了；如果我的太太的妹妹的丈夫的弟弟挣得比我多，我也可能觉得自己挣得少了。金钱背后，人们在乎的是地位，在乎的是个体的尊严。

　　讲到财富的分享，这个话题最合适、最优秀也最著名的阐述者是孤儿出身、自称只有小学文化程度的蒙牛集团总裁牛根生。这个创造了蒙牛从零到一百亿的传奇企业家宣布了一个惊人的决定：把他所拥有的全部蒙牛股份捐出来，成立老牛基金会，用于褒奖对蒙牛集团做出突出贡献的人士或机构，帮助个人遭遇不幸或生活窘困的员工。

　　如果说牛根生是一种"无师自通型"的天才企业家的代表的话，学者出身的电池大王、比亚迪公司的王传福对分享制度的践行同样有一种天然去雕饰的朴素。公司在香港创业板上市之后，作为比亚迪的核心创始人，王传福本人在比亚迪股份的持股比例仅为28％，而其他34位高管获得了高达22％的股份。公司里很多人惊讶地发现，他曾经承诺过的股份，甚至包括口头承诺的，也在公司上市后如约兑现了。王传福在制造自身财富传奇的同时，也使比亚迪成为千万级"富豪员工"的根据地。

　　华为的内部股制度和联想的股份制改造，已经是大家非常熟悉的财富分享的例子，这里不再展开说明。

　　一个非常有意思的规律是，中国现阶段比较出色、具有一定国际市场竞争力、真正能够走出去的大型企业几乎全部是技术密集型或智慧密集型的企业：包括华为、联想、比亚迪等。有论者把之归结为行业开放程度和市场竞争发展的结果。其实，另外一个方面的原因在于技术密集型、智慧密集型的企业依赖于员工的创造力、主动性的产业特征，决定了他们在发展过程中必须采用分享机制来发扬员工的积极性，而逐渐完善的分享机制反过来又给员工积极性的发挥提供了一个巨大的空间，促进了企业的竞争力的提升，使得它们能够率先进入国际一线企业的行列。与技术密集型企业形成对比的是，劳动密集型企业的管理者，因为中国一段时间内几近于无穷的廉价劳动力的供给，养成了对低成本劳动力的依赖性，这种对低成本劳动力的依赖性使得他们被锁定在一个很低的组织能力水平上，基本上都是在原始组织的基础上，不同程度地加上一点低级组织的运作方式。

beyonlee

（续）

　　3.精神动力的源泉

　　一代企业领袖倡导的以敬业、诚实、正直、信用为核心的现代职业伦理体系的背后，不难发现的是历经苦难的中国人难于泯灭的传统儒家的朴素爱人情怀，以传统儒家的父爱主义的教化方式，代代相承，成为中国企业的共享型价值的精神源泉。

　　很多人批判儒家传统，同样也有很多人悼念儒家的失落，事实上，值得庆幸的是，作为"小传统"、支传统、民间话语体系的儒家并没有在中国完全断裂，正式的典籍和礼仪系统也许不再继续，但儒家精神中的优秀成分，一直在被优秀的中国人以典型的儒家方式默默地在薪火相传。

　　从这个意义上讲，优秀的中国企业家，也许不可避免地是儒家精神的实践者。用这种道德体悟的方式推己及人，从亲情到友情，老吾老及人之老，幼吾幼及人之幼。

　　儒家中的优秀成分之所以能成为中国企业建立分享型价值观的精神资源，这背后不仅仅是儒家作为一个信仰体系之一的丰富性和可塑性，更重要的是儒家良好的精神内核。儒家要承担这个任务，当然首先要摒弃儒家中庙堂化、洗脑化、意识形态化的牺牲型话语成分。所以，很长一段时间内，中国企业很难避免的一项工作是，如何发扬儒家传统中尊重个体、注重平等的优秀成分，为企业核心价值观的建设提供博大精深的文化支持。唯以此，才能保证企业的所有成员在一个更长的时间段内对核心价值观不离不弃的维系和不折不扣的坚持，奠定企业长远发展的基础。

　　

　　能力的分享

　　●一个人力资源经理要说服老板花钱做培训会怎么办？通常他会"用数字说话"。比如一个高级销售技能培训，会花多少钱，包括课程费、场地费、误工费等，然后再计算该销售技巧带来的效益，最后得出一个投资回报率，用来作为开展培训工作的说项。而事实上问题就在这里，他只是功利地强调了技能学习，而是忽略了技能背后的利益分享。

　　其实对于老板来说，着力提高员工的能力也是一件颇费思量的事：第一培训很贵；第二培训占用的时间也很贵；第三员工学到了技能，不是增加了与企业谈判、要求加薪的砝码吗？但恰恰是因为这些在"算小账"的人看来完全不合算的投入，使培训成为管理者向员工传达信任的最好手段。尤其是学历教育、外语等能增加员工的通用技能（即员工能够带到别的企业的技能）的培训。

　　培训增长工作技能很重要，但更重要的是，对培训的投资换得了员工对企业的爱与信任。

　　员工对企业的爱与信任值多少钱，他们会如何因此为公司的利益拼死而战？这恐怕是那些喜欢"算小账"的管理者永远也不会算、也永远算不清的一笔大账。这个大账，其实就是战略人力资源投资的核心思想：它与普通投资的不同之处在于，不能独立计算单项投资的最大化，而是"算大账"，通过建立高投入的人力资源系统，通过对人力资源管理各方面投资的互相支持和互相强化，来建立和提高企业和员工之间全面的信任和长远的合作关系，从而得到一个对人力资本投资的总体回报。