[分享]娃哈哈达能的六个问题及思考

梦想花圃

事件新态势：

    进入六月以后，娃哈哈达能纠纷似乎悄然发生了逆转，以宗庆后辞去娃哈哈合资公司董事长事件为标志，娃哈哈与达能反目成仇彻底走向对立，随着宗庆后的辞职，娃哈哈方面日益强势，大刀阔斧地彻底转入反攻。各地经销商挺宗的此起彼伏，乐百氏老员工的临阵倒戈，光明乳业股东对达能 “妨碍中国经济安全”的诉讼，这一切令媒体眼花缭乱，但都在传达着同一个信息：宗庆后已不再是孤军奋战。

    接着由于经销商抵制达能造成个别生产线在6月和7月的销售最旺季停产，这标志着娃哈哈与达能完全陷入了直接对抗，真真切切让达能感到了切肤之痛。

    而在那份让宗庆后“后悔了”的协议上，娃哈哈也一改往日的颓势，有了新的说法，主动出击向杭州仲裁委员会提起商标转让纠纷仲裁申请，著名知识产权律师朱妙春也放言娃哈哈能笑到最后，而国家商标局于今年6月7日发出关于娃哈哈商标转让申请审核情况的复函更让达能心惊肉跳。
 
    达能娃哈哈纠纷事件中，利益各方究竟还有多少没有披露的信息条款，双方还有多少秘密武器等待一招致敌？媒体进入观望期，双方该提请仲裁的诉讼的也都先后出手了，等待将相对漫长，但是此事件的结果无论如何，娃哈哈与达能都将在中国的企业发展史和引入外资史上占有浓墨重彩的一章。
 
    究竟从娃哈哈达能案例中企业界同仁应该注意什么问题，并引发什么思考，笔者经研究提出六个问题，以和企业界同仁共享，分述之。

一、娃哈哈达能案例的六个问题

问题一、  51与49之争

 

    1996年，娃哈哈引入外资走上资本运作道路，最初的合作方是三家：娃哈哈（股份49%）、达能（股份41%）、香港百富勤投行（股份10 %）。亚洲金融风暴后，百富勤遭受巨大损失，将其手中的股份全部转给了达能，从而造成达能一跃成为娃哈哈的大股东，成功地对娃哈哈合资公司进行了控股，也正是这次股权的变化埋下娃哈哈今日之祸。　

评论：
    宗庆后：其实自1996年娃哈哈引入外资之日始，作为公司经营者和品牌创立者的宗庆后就已然算是涉足国际资本运作了，但是其作为代表中方利益的合资公司董事长，却对国际资本运作的行规与惯例知之甚少。在协议签订上，没有对大股东行为进行规范，对达能和百富勤手上的娃哈哈股票，没有设置相应的保全、回购或分割措施，造成今日的被动。
    别看两点之差，51却反映了董事会治理的大股东利益，控股行为有效性，而49却陷入被控制。而且从合资公司成立，宗庆后就应该时时关注另外两个大股东的经营情况，哪怕是在百富勤破产时只收购其两个点的股份，今日也会真正“胜似闲庭信步”。
    51与49之争实质反映出宗庆后的无公司治理眼光，给公司后续发展造成了巨大的损失。
    达能：在最合适的时间（亚洲金融风暴），最合适的机会（香港百富勤投行濒临破产），最合适的举动（全部收购百富勤手中娃哈哈股票），成就了控股娃哈哈这一战略抉择，不仅坐收娃哈哈高额回报，还以2个百分点之差取得了娃哈哈商标的“控制权”，2个百分点反映出跨国公司公司治理的战略眼光。

问题二、 3+2决策

    在娃哈哈合资公司51∶49的股权结构对比之下，董事会的建制亦反映了达能控股的地位，公司董事会董事五人，外方占三人，中方两人。合资公司由宗庆后出任董事长和总经理，全权负责经营，达能亚太区负责人担任副董事长。但是值得注意的是“合资公司章程中规定，对于影响合营各方重大利益的事项，需要由出席董事会会议的半数以上董事同意，并且表决同意的董事中必须中外双方至少各有一名董事。”

评论：

    宗庆后：3比2 的比例无论是在合资之初还是达能购进百富勤股份后修改的章程，无疑在董事会的决议战中，达能稍占上风。但是宗庆后利用中方人员懂市场懂管理的本土优势以章程等成文的规定控制住董事会表决规则，以致于在投票决议时不会陷入被动并且还有很大的回旋空间。3+2决策反映出宗庆后在股权不占优的情况下，利用管理强势仍旧制定出有利于娃哈哈的表决规则，说明宗庆后具有控制住董事会再进一步控制企业经营的董事会治理眼光，给合资公司投票决议时造成了有利于娃哈哈的局面，虽然董事人数上达能占优，但其基本实质是1：1的关系。
达能：继取得控股权后，再次把董事会的力量对比放在了首位，并取得了董事会里人员数量上3：2的优势，对制衡强势的宗庆后管理团队产生了心理效果，但是董事会人员数量对比会很大程度上依赖于股份权重，只是股份权重的副产品，宗庆后要求表决同意的董事中必须双方至少各有一名董事，这一条款使达能遭到有力的制衡，在董事会的斗争中，达能娃哈哈双方实质战成1：1。达能以大股东地位没有对董事会实施真正的决策力。3+2决策反映出跨国公司有公司治理的眼光，但没能有效控制董事会，一方面由于宗庆后的强势，另一方面也能看出达能对娃哈哈的预期看好，不惜损失一部分控制权而要实现自己的利益最大化。

问题三、 1人团队

    虽然多年来，娃哈哈的管理模式广受争议，但是认为速度是快速消费品业制胜法宝的宗庆后，采取了极端扁平化的管理构架。

    多年来，宗庆后一个人的力量成就了娃哈哈。公司的发展战略和重大决策全由他一个人决定和主导执行，关键的市场决策都是他一人凭借多年的商业经验做出的判断。他是娃哈哈的大脑和中枢，同时也是娃哈哈的心脏，宗庆后成了名副其实的一人团队。

评论：

    宗庆后 从娃哈哈合资企业的经营业绩来看（见宗庆后辞职信），宗庆后的个人能力无可挑剔，尤其“联销体”的模式更是确立了宗庆后营销宗师的地位，但是作为企业的掌舵人，要掌控大局，并非事事亲历亲为，因为一个人的知识结构，精力都是有限的，哪能面面俱到。

chinagci

资本无情！

yysp21

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易舟

达能要侵略中国了！

cqghy

短时间还无法完全开放

chenl8897

主权决定控制权，国家企业都一样。现在是开放的时代，一切都需要开放的思维，无论是市场开拓还是规避风险，必须做好准备以应对不测。

我是施明德

有见得，个人不太认可一个脑袋的企业

shuiyun407

很有借鉴价值。三思啊。。。。。。

haorenhao

达能也是法国的哦，是否其控制娃哈哈后，我们也抵制娃哈哈？

wujun0329

通过这个更了解了两者之争