[原创]徐天国写给企业董事长、总经理、CEO的管理实践真言！

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写给企业董事长、总经理、CEO的管理实践真言！

    一说到管理，每个人都有自己的观点，也有自己的套路，可谓是仁者见仁，智者见智，八仙过海，各显神通，你有你的招，我有我的活，这也真应了管理是艺术性的一大特点，没有一定之规。

    传统的对管理的理解，管理无非是建立制度，一大摞文件，无数的表格，这规定，哪章程，真正起了多少作用？大家都非常怀疑，也非常漠视，认为无非是走走过场，象征性的弄点厚厚的文字出来，装装门面，应付应付，面子上也过得去，否则害怕别人认为公司没有文化底蕴，管理落后，免得挨耻笑，真正有哪家企业从“管理出效益”中获益呢？恐怕没有人奢望，也没有从管理中真正获益。

    那么这是否就是说“管理出效益”是骗人的呢？是不可能的呢？答案显然是否定的，不是。那为什么企业没有从中受益？或者说通过管理能够使企业脱胎换骨、使企业效益和效率都有显著改变呢？显然是，我们的管理中除了问题。我在诸多文章、论文中都提到相关问题，这里我想说一个结论性的观点，那就是因为“此管理，非彼管理也”！我们确确实实做了一些管理工作，但是没有做应该做的管理工作，做了一些无用功，当然就不会管理出来效益。

    1、关于管理制度

    有人认为，管理无非就是编制度，大错特错矣！实践证明，没有一个企业没有制度，经营不好的企业也不是没有好的制度，那为什么经营不善、公司岌岌可危呢？显然说明制度，不是企业的救命稻草，不是灵丹妙药。我认为，制度建立企业规范化的基础工作，也是必需的，但是企业需要什么制度？需要哪些制度？应该进行制度策划，制度永远都是需求的产物，没有需求就没有制度。我在企业管理咨询时，有一项重要的工作，就是制度梳理。通过制度策划，确定需要什么，那些保留，那些完善和优化，那些曲调，那些合并，那些简化，这就是制度梳理的过程。可以看出，关于“制度”的处理方式，决定了一个管理者的管理理念和系统管理的思想，这是一种管理态度，更是一种管理理念，没有这种理念，管理就无从谈起。

    2、关于职能和职责

职能是界定公司哪个部门做什么？职责是界定哪个岗位干什么？这个很重要，这个问题似乎企业都认识到了，许多老总认为我们企业都有，根据我企业管理咨询实践和研究发现，很多企业有，但是等于没有，形同虚设。为什么这样说呢？我最初到一个企业去的时候，恰逢老总开会，接待人员就安排的销售部门稍座，可能是因为职业特点的缘故，我就看看他们公司已经上墙的销售部的职责，我从头到尾看了两遍，就是没有看到新客户开发、老客户维护等重要职能，倒是一些非重点的怎么开票？出门证？认真贯彻执行公司的制度、方针和政策？完成公司的销售计划？售后服务等等名列其中。数一数二的重要内容却被抢劫掉，我非常纳闷，和总经理交流，总经理也承认，同时也会找一些理由搪塞过去，否则堂而皇之挂在墙上的所谓管理制度，弄了半天都缺胳膊少腿，岂不成了笑话，自己很没有面子。所以举这样一个具有普遍性的例子，无非是告诉我们的老总们，我们虽然有职能，但是很不全面，甚至大家连知道都不知道。“不怕做不到，就怕想不到”，我们联想都想不到，鬼才相信能做得到。

另外，我们虽然有了部门职能，咱们随便考考部门经理或部门员工，有几个人能记得住？有几个人能说清楚？为什么呢？归根到底，是制度制订这根本就没想到让大家记住、并执行，否则的话，就不这样编写制度了。君不见，职能里面全是套话，什么“认真贯彻。。。。落实。。。服从。。。”之类，一条接一条，它们之间毫无联系，谁能记得住才怪呢？那么这个问题怎样解决呢？在企业管理咨询中，我总结出来一套行之有效的办法，那就是“模块化”。把所有只能按工作性质、内容的差异，一个模块一个模块的连贯起来，它们之间既有逻辑关系，又有逻辑先后顺序，容易理解，容易记忆，职能滚瓜烂熟，你相信他不执行吗？当然个岗位的职责，同职能一样，道理就这样简单。所以，我所管理越简单越好，简单到“傻瓜式的管理模式”，才好呢！优秀的管理者，是将管理简单化。

3、关于组织结构

    管理上有一句名言，叫“结构决定行为”。可见组织结构的重要性，如果结构都确定了，那么一切将无法改变，确定合理、适合、科学的组织结构是管理者的重要职责。许多管理者错误地认为，组织结构不就是一张图吗？自己在办公室就可以轻而易举的画出来，几分钟搞定，这样做是大错特错。有一个企业的老总，约我到企业去了，他拿出一张事先画好的所谓的公司“组织结构图”，向我征求意见，问我公司准备实行事业部制和子公司混合模式，我们觉得如何？我当即表态，如果从专业咨询的角度，我如果决定哪种模式好？哪种模式不好？那纯粹是骗人，因为我不了解公司情况，诸如：战略、企业文化、领导风格、规模、人力资源状况、集分权等等，也没有进行内外部调研、调查、公司历史研究等，就断然确定哪种模式好，纯粹是胡来。所以，当时我并没有表态，任何模式都有优缺点，选用哪种模式完全取决于影响组织结构的因素，应进行综合分析。比如事业部模式，明显的缺点是有时分散、资源分散、事业部的管理者水平要求高等等，我连起码情况不了解，确实难以回答。我说这些的目的，无非是告诉企业老总们，企业的组织结构设计很重要，应该重视，如果这一环节搞不好，就像是孩子在娘胎里救出了毛病，生出来能没有问题吗？问题出在胎里。同样，组织结构设计科学了，以后的管理就顺畅了，事半功倍。否则，真是胎里除了毛病，累死累活或有什么结果呢？

4、关于流程

许多企业老总认为，制度有了，组织结构有了，职能职责有了，甚至。。。。也有了，按理说这种行了吧，等着收果子吧，可是没有等了果子来，为什么？没有流程。流程是什么？就是做事的程序、步骤和方法。经常听到老总说中层不行，中层说主管不行，主管说员工不行，一层一层抱怨，原因是什么？下属不会干工作，不知道怎么干？就是因为缺乏流程，因此管理者有责任和义务制定出公司的关键业务流程，一层一层培训和辅导，结果又如何呢？埋怨永远也解决不了问题。

恒丰咨询   徐天国

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