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在大中并购戏剧性落幕后，看似得失分明的国美苏宁，其实各自都面临着后续市场策略的挑战。 家电连锁零售业的“老大”国美终于以曲线收购的方式，并购了同行“老三”大中。从并购永乐，到这次并购大中，这既让国美的“摊子”惊人地扩大，又进一步拉开了与主要对手苏宁的差距，江湖地位优势更趋明显。 国美这起继并购永乐之后的再次扩张事件，将会对中国的家电产业产生不小的影响。 国美的宝洁策略? 不论是之前并购永乐，还是此次高价将大中收入囊中，国美采取的都是双品牌策略。 这很容易让人想起日化巨头宝洁的多品牌策略——为许多人所熟知的是，宝洁在洗发水市场用飘柔、潘婷、海飞丝三个品牌布局三个不同且又有最大消费需求的细分领域，最终达成了对洗发水市场“通吃”的案例。国美似乎也正在朝这个方向努力。 对国美而言，保留大中、永乐品牌，不但更易获得对并购事件的广泛认同，减少“消化”困难;而且也能将并购所得的无形价值物尽其用，发挥出最大价值;还能方便自己顺利接收大中、永乐的顾客资源;而且，从风险角度来说，甚至还能规避“将所有鸡蛋放进一个篮子”所带来的危险。 多品牌看起来很美? 但问题是，即使是讲究市场细分的制造企业，尚且会出现很多推出B品牌，原来的A品牌销量会下滑，B品牌不仅没有如愿抢到对手的饭碗，反而和A品牌抢饭吃的局面。作为国美、大中这样的销售平台型企业来讲，面对的品牌和产品的基数都非常庞大，往往更会在多品牌问题上遭遇到更多挑战。 首先，多品牌通常会在人员、管理、营销等方面带来成本的增加。对采取多品牌策略的国美来讲，以营销成本为例：品牌如果统一起来，一个活动、一则广告就可以让自己在北京的所有门店获益，两个品牌就牵涉到双份的单独投入。这对由圈地扩张走向提升单店效益的家店连锁业而言，这对税前利润率仅有3.5%的国美来讲，难言轻松。 其次，良好的多品牌运作往往需要在消费者定位、产品结构及其(门店)价格或品类形象上形成彼此的差异化区隔，但国美要做到这些，会面临许多的难点。其中的一大难点就是，国美、大中店难以在严格意义上按不同类型的消费者、不同档次的产品、不同类型的产品明显区分开。 如果不在品牌间形成差异化区隔，在今后的运作中将会出现很大问题。但如果细分家电零售市场的话，会发现现在几家品牌的定位都在中端市场上，而高端和中低端市场是很有限的。如果按高端和中低端市场来细分市场的话，卖场难以饱和，而且调整起来也非常困难。 事实上，国美如果开展这样的区分也是过于简单化的。因为还要结合门店所处的地段、商圈、服务半径内的消费人群、周边消费能力、停车便捷度等等，进行更严格的考量。国美之前推出的高端品牌“鹏润”受挫，其实已经给国美做了“不容易”的提醒。 但是，如果不做这些区隔，如果不形成国美和大中品牌的“四大差异”——门店形象、目标消费者、营销策略和产品结构，差异化经营的整合策略就难以实现，就难免出现类似于上面提到过的国美抢大中的生意，大中抢国美的生意，抢来抢去就没抢到苏宁生意的尴尬局面，其多品牌策略就难免走向失效。 疏理打散重新包装? 因此我认为：国美在接管大中后，不应该仅仅依照大中以前的店面还用大中品牌，并根据其品牌定位开展经营，而是应该先将大中门店和国美门店进行再疏理、再评定，先对老国美品牌、大中品牌及其牵涉到的鹏润品牌通盘考虑、清晰化定位，而后打散，开展更有针对性的门店定位，并最终确定使用哪个品牌，结合更多的买断及定制包销方法实现差异化。这样，国美才更易在多品牌上取得成功。 苏宁面临话语权重压? 在对大中的并购战中，国美、苏宁就是两个情敌，最终国美“劫亲”抱得“美人”归，行业“老二”苏宁出局。这次出局，苏宁看似反应平常，但却要比国美2006年并购永乐成功时紧张得多。 为什么这样说?因为在国美并购永乐时，苏宁所面临的威胁主要来自永乐扎根的上海，即使从通盘考虑，当时也有大中、五星所组成的二级梯队在制肘国美。现在，连大中也归国美了，新国美就会占有北京家电连锁零售市场70%的市场份额，这对苏宁来讲，产生的不仅是少了一股制衡行业势力的重要力量，更意味着现在的苏宁要在上海、北京这一南一北的重要战略市场受到钳制和压迫，而且意味着苏宁与国美的差距又一下子拉大了。 尽管数据显示苏宁的单店效益是优于国美的，但门店数量与销售吞吐量上的过大差距，将无可避免地削弱苏宁在家电连锁市场的地位并影响其行业话语权。而话语权，却正是家电连锁控制供应商与获得利润的主要武器。 作者：李政权 来源：中外管理 | 
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